曾几何时，进口酒商为了打开市场、拓展渠道，扩大产品与品牌的知名度与受众面，把“商机”看得比什么都重，到处参加展会、品鉴会，以求“露一小脸”；但也有的酒商财大气粗，寄希望于广告开路，买进场权，买陈列位置。

    　但不论手段如何，有一点是清晰的，做生意都必须考虑盈利，必须在既定时间内核算投入产出率，如果只投入不产出，达不到预期效果，那么接下来怎么办？是继续玩命投入，还是该冷静一下，思考未来的方向和行动策略？

    　目前，很多进口葡萄酒商都要面临一系列的问题。5年之前，进口酒凭借光鲜的外表、令人心跳的品牌故事堂而皇之地以高价位切割出一片市场，而且利润率颇高。

　　但是，随着新旧世界的进口酒大肆涌入中国市场，消费者理性消费意识逐渐增强，从市场表现来看，一些消费者不再盲目地信任进口酒，反而更愿意购买同等价位国产品牌的高端葡萄酒。

    　面对180度转弯的消费心态和市场现状，进口酒商需要从市场运作、品牌营销策略层面来制定新方案，调整新的经营方向来应对新变化了。

    　精品营销策略是高端品牌必要的营销方式和策略思维，其本质是助力进口品牌确立新锐的定位，与国内品牌及其他进口品牌区隔，确保其自身形象的独一无二，这也是保持消费者粘度的最好方式。

    　进口酒商在制定精品营销策略的时候，必须遵循以下流程。

明确战略目标

    　放眼全局的作用是知己知彼，明晰区域市场范围内的竞争环境及竞争对手的分布情况，小规模的经销商在开发市场时，不仅要考虑“我们应该如何推销这种产品”，还要考虑“我们究竟是否应该提供这种产品”。因为区域竞争状况对一个小公司而言，必须首先解决怎么活下去的问题。

    　酒商在创建具体的产品营销策略时，也要考虑：“我们的产品有什么竞争优势？”

　　或者，站在客户的立场上，考虑“与其他类似的产品或服务相比，该产品或服务能更有效地满足什么需求？”

　　站在全局的高度上，经销商才能正视自身品牌及产品的优缺点，找到适合宣传及突出介绍的卖点，确定更为明确的战略目标。以进一步调整营销策略，确保该产品能够满足客户的期望和需求。

确定渠道模式

    　这一步是重中之重。深圳有一家“天扬公司”（化名）的老总李征从国外引进北欧的两个新产品——某品牌伏特加及某品牌的葡萄酒。李征运营深圳酒市场很长时间，主营法国产白兰地及葡萄酒，主要依托综合商场销售。李征打算通过引进新品牌新产品，进入连锁酒庄及酒吧等渠道，因为他不希望同以前好不容易耕耘形成冲突，这也是他尝试新渠道的一种战略选择，因为大型商场费用太高且每年都要增长，自身的利润越来越薄。

　　选择新品牌、新渠道也是不得以的选择，尽管其选择的产品价格很高，但李征认为价格的高低是市场决定的，别人都这样卖，自己的产品质量有保障，卖高点价格是有底气的。

　　另外，李征看到当下酒品价格两极分化越发严重，只要产品品牌响、质量不错，高价是首选。选择连锁的目的也是看到连锁终端扩张的速度，他觉得市场决定方向，连锁扩张越快，这中间就越有机会。

    　由于前期做足了充分谋划，李征引进两个新品牌之初，就已经确定好了战略及战术，希望做出不一样的市场空间，进入新渠道，尝试全新的方式来攻占市场，并准备用一年的时间培育市场。

    　引进新品后，李征没有急于求成，而是首先到市场调研摸底，把相类似的品牌及产品的零售价格都调查清楚，特别是在不同渠道的价格差异也留意了一番。前段时间，李征参加了几次深圳行业协会举办的展会，打算通过展示招揽客户，但很快发现展会上类似的产品太多了，而且看完一圈下来，发现自己的产品和品牌毫无特色，还有可能被人家说是假冒的、国内拼装的。

    　李征开始静下心来认真研究“战略”，他觉得高举高打不适合自身，进展会可以受到关注，但是成交率很低，必须要主动出击。在出击之前，还必须找到自身的卖点，制定好阶段目标。下一步，应该怎么创新呢？

找准创新点

    　李征算是有“想法”的人，他发现了问题也碰到了难处，但他没有急于行动，而是希望通过探索找方法、找出路。李征把所有跟自身产品及品牌相关的竞品信息、渠道信息，甚至将目标消费群的信息做了梳理和归类。李征认为，做市场就应该画一个作战地图，有条不紊、有序经营才能赢得市场，否则浪费了时间，还得不到应有的结果。

    　李征同时也找了平时经常一起交流的朋友“切磋”，总算找到了头绪。他认为，传统拓市的套路还必须拿出来，再添加一些与时俱进的招数就可以了。其中，传统拓市的套路包括：设计品牌及产品画册，设计卖点及广告语，精雕细琢品牌故事；另外，重新设计和制作产品的外包装，原先的包装材料过薄，也没有体现想要宣传的卖点，必须重新设计和制作。在这一点上，李征很用心，因为一个卖点和定位确定后，所有的形象定位都必须“跟着走”。

    　针对市场现状及竞品招数情况，李征也想出了两个创新招数。

　　首先，在渠道层面，依托单一的渠道结构肯定无法实现量的增长，而且现在消费多元化，不同渠道不同定价也不会引起顾客的反感，他把目标价格定在连锁渠道商，这一块的价格一定不能乱，这是自己的底线。在连锁渠道中，李征对产品形象的要求很高，认为产品和品牌定位在消费者不了解的时候必须多打广告，盲目投入价格过高的电视广告并不划算，而且渠道数量也支撑不了，只能先把有限的预算投到终端；

　　其次，李征接触电商渠道，电商渠道是一个新型销售阵地，虽然推广费用高，文章来源华夏酒报但固定成本低，完全值得投入大量精力。李征在选择电商的时候，还是刻意留了一手。一开始，李征并没有在国内一些电商网站推广，而是先建立了品牌产品的网络平台（主要是自己宣传用），在该网络平台下的几个电商网站投放不同酒品的广告宣传，直到逐渐打开市场局面后，才逐渐开始在国内电商投放。后来，随着产品品牌知名度的不断提升，投入的推广费用反而不高。

确定行动的优先顺序

    　战略方向定好后，李征开始投入具体的运营。首先，在公司范围内成立事业部，搭建队伍，李征并没有从外面招聘人马，而是在原先几位销售经理中选了两人，要他们自己招聘推广队伍，一人负责传统渠道及连锁，一人负责品牌及电商新渠道，两人的业绩会有相对应的激励，由于在一起的时间长了，两人也知道激励数量的幅度，双方都很心领神会。接着，李征把自己的想法与两位经理充分沟通，制定了授权计划，并投入一定数量的启动资金，整个团队开始运作。

    　在优先顺序上，李征一直认为万事谋先动，渠道经理和品牌经理都在行动，李征也把自己的精力做了分配，前期李征投入到品牌经理那边的时间明显要比渠道那边多，他希望把自己的想法能深入贯彻到品牌建设中及新的形象包装中。只有把这块做好了，渠道的成败完全就看努力和投入了，没有太多的悬念。

    　后来，在具体的运营中，正如李征所想的那样，终端渠道结构已经发生了很大的改变，而且还在快速变化中。李征认为，在终端变化较快的情况下，有必要和重要终端客户形成战略联盟，以共同抵御风险，因为终端商也不希望不确定的经营状态。

    　在这里，笔者需要指出，酒商必须要善于和终端形成“捆绑”营销关系，让终端和自己一起承担风险，享受利益。大家都知道，正如换人的成本比较隐性一样，渠道终端也是如此。

    　不仅如此，经销商还必须清楚地看到，尽管终端呈现出碎片化的趋势，难以一揽子搞定，但是酒商老板在制定战略及战术的时候，不能分块实施，而首先要通盘考虑，正如案例中的李征，在刚开始他也碰到问题遇到了困惑，但这更加坚定了他通盘考虑、一体经营的思路和战略方向。