当北京的京都、河北的桥西、安徽的百川、江苏的飞日等大批经销商已经成为身家几亿的“超级经销商”和品牌运营商时，其他大量的经销商群体还在固守：固守本土优势、固守自己最熟悉的销售方式；竞争激烈到今天的程度，经销商仅靠辛苦积累下来的资金和现有运作方式，还能走多远？或者说还能守多久？辛苦多年的经销商，是否在本地行业内掌握话语权？如果掌握了，还能掌握多久？

    　新时期的经销商不得不考虑白酒竞争环境带来的影响，经销商要做大做强必须从如下几个方面考虑。

精耕细作大于本地优势

    　精耕细作是经销商掌控渠道的不二法门。新时期的经销商要改变以往的“坐商”思想，逐步向“行商”或“赢商”的方向发展，主动精耕市场，配合厂家从长远的眼光去考虑市场，但不能完全依赖于厂家，完全依赖于厂家等于放弃渠道权利。厂家鉴于人力和财力投入的短板，需要扶持有精耕意识和能力的重点经销商。能够真正获得厂家认可的，将属于那些对渠道的现在和未来的掌控能力较强的经销商。

    　从事快消品营销的人员都知道渠道公式：铺市数量（铺市率）×单店销量×维护力＝实际销量。白酒作为特殊快消品也不例外，铺市数量是硬性指标，解决消费者能买得到问题，单店销售量和维护力是软性指标，软性指标是衡量一个经销商或一个企业能做好市场的根本因素。具体包括：终端客情关系、终端生动化、促销活动执行等一系列组合动作，系列组合策略配合顺畅，目标自然顺利实现。

    　嘉顺贸易是山东M县城A品牌的经销商，运作A品牌有多年，近年销售业绩呈爆发式增长。B是山东M县城的地产品牌，当地一级经销商几十余家，厂家将优惠政策止步于经销商，消费者促销及拉动基本处于待开发状态，市场窜货严重，经销商利润微薄，积极性严重受挫。A品牌经销商在运作该市场时，一开始难度很大，因为M县城对A品牌的认知度不高，为了快速达到销售目的，A品牌经销商嘉顺贸易实行免费试销的形式，通过试销取得分销网络，A品牌经销商在满足二级经销商经济利益的同时，着重从维护与二级经销商的关系着手，A品牌很快拥有了一定的市场占有率，配合促销拉动、渠道压货、社区搅动等营销手段持续进攻市场，使得B品牌阵脚紊乱。经过角逐，A品牌年销售额突破2000万元大关，B品牌作为本地品牌年销售额也不过5000万元。通过嘉顺贸易在M县城成功运作A品牌不难得出，即使是强势的本地品牌，如果没有持续地精耕细作，也会被竞品取代或打压。如此看来，精耕细作是长期持续的、动态的过程，而不是短期行为。

团队建设大于网络建设

    　中国的经销商起源于本地，同时也起源于家庭式经营，新时期的经销商更需要团队建设。即使是经营较好的夫妻店、老少爷店模式也需要提升。首先，家庭成员也要有明确的角色分工，然后是互相配合，不少经销商团队建设还处于自己既是业务员、送货员、财务会计又是老板、仓管等身兼数职的现状。

    　其次，培养几个能干和可靠的助手、业务员非常必要。经销商必须建立自己的核心团队，通过核心团队的建设来稳定渠道网络。随着经销商逐步壮大，网络及团队日益完善，经销商难以亲自掌控所有的渠道网络，通过业务人员来帮助维护掌控网络，业务人员掌控的网络不是经销商自己的网络，业务人员离职导致网络终端流失的比比皆是。所以，经销商要建立和培养自己心腹的业务骨干。

    　老王曾是国企员工，2006年由于企业不景气下岗了，后经朋友介绍代理X白酒品牌。2008年，勤劳而质朴的老王开发了销售X白酒品牌的300余家餐饮终端与流通终端。随着业务逐步扩大，老王就招聘了几位业务人员做市场推广。没过多久，应聘的一位年轻业务人员就能帮助老王打理大部分业务，老王逐步放开由该业务员经营业务。没有料想的是，2009年，这个业务员自己代理了另外一个白酒品牌，抢走了老王50%左右的客户，老王的销售业绩大幅下滑。老王感慨：网络建设虽然是销售的核心，但销售人才的忠诚度远比铺设更广的网络重要。首先，经营的业务逐步做大，必须增加人员建设，核心业务人员必须是可靠人、自己人。其次，核心的餐饮终端不能由某一个业务人员掌控，鸡蛋不能放在一个篮子里。

    　与品牌方的业务人员良性互动是借力，是资源利用，是经销商发展的机会。经销商自己的业务员，不仅仅是送货员，更是你的“亲情大使”；除了卖货送货更多的是及时了解店家动态、加深合作关系、提高配合度；如果经销商的助手永远停文章来源华夏酒报留在送货员和帮工的角色上，那么，做好本地市场都会有障碍，更不要说将销售触角伸到其他区域了。

当地话语权大于一时销量

    　销售量是营销人员及经销商孜孜追求的结果与理想。实实在在的销量固然重要，但当地区域内经销商话语权比销售量更重要。销量可能是暂时的，销量大，可能因为厂家提供的支持政策较好，也可能是经销商采取了大力度的促销政策形成的短暂现象；销量大，不一定说明市场做得最好；销量大，利益或利润未必最大化。笔者服务潍坊某著名白酒企业，企业在潍坊区域上量产品年销售额5000多万元，销售量可谓不小。实际上，经销商经销该产品每箱毛利润仅为2元左右，窜货严重导致市场管理混乱，这能说该产品销售做得好吗？

    　利益最大化一定是长期的。利益最大化是在一个或几个以上经营周期内实现的最大化；利益最大化，需要稳定，需要认可度，需要口碑，需要真正获得市场的话语权。

    　经销商话语权是长期利益，话语权是利益最大化的保障。所谓经销商的话语权，是指经销商运作品牌的质量、渠道网络的多少、渠道网络对经销商认可度与信誉度及消费者对经销商认知的综合评估。经销商一旦获得话语权，将不会轻易丢掉，但话语权不是用来和厂家讨价还价，而是可以为你所在的市场增强秩序，获得稳定；话语权可以使厂家更信任你，话语权也能使消费者更信任你，话语权就是经销商自己的品牌。

    　增强经销商当地话语权可以借鉴无锡康达酒业模式。康达酒业是江阴市场口子窖、百威啤酒、古越龙山总经销商，2009年销售额突破7000万元。早年康达酒业是名不见经传的夫妻经销商，起步时5万元起家，当时手中没有品牌没有网络，经营可谓困难。2003年以前，口子窖运作市场基本是直营为主，由于种种原因直营模式要改革，康达酒业老板吴总抓住机会不惜花10万元接手部分呆账、烂帐，从直营模式中取得口子窖代理权，康达酒业取得口子窖代理权，利用口子窖有力的品牌力增强了自己公司竞争实力，随后，百威啤酒、古越龙山也与康达达成合作伙伴。百威啤酒代理权的取得，使得康达酒业网络渠道得到了有力互补，公司完成了一次飞跃。公司壮大以后，分销商对康达酒业的认知度逐步树立起来，这时，康达酒业又与多家白酒企业、国外葡萄酒进行联合销售，开发康达酒业专销产品，一步步壮大了经营规模。

    　康达酒业通过发展壮大以取得当地话语权的步骤：与有品牌的厂家合作；资源整合，完善自己下游渠道，互补有无；在渠道力及品牌力完善的情况下树立自己公司战略品牌。

    　白酒是充分竞争的快消品领域，经销商不发展，就守不住打下的基业；经销商的发展必须是大步“跨越式”，而不是小步“跟进式”，跟进式必然受制于他人，失去竞争优势。经销商跨越式发展源于理念与思维方式，经销商必须经常更新知识、更新观念以获得长远发展。经销商整体是重要力量，但是单个的经销商往往因为没有品牌优势，只是被选择对象。“发展是硬道理”，不进则退是亘古不变的准则。