如果把酒类经销商群体比喻成一座金字塔，那么对于身处塔尖位置的极少数超级“大商”来说，“十亿”已成为其发展历程中的一道靓丽风景，承载着一段或精彩或艰辛的往事回忆；而对于身处塔基位置的众多耕耘者来说，“十亿”更像是一个美好的梦想，在多数时候都被精打细算的繁杂事务所掩盖。

    　而在塔身的中坚位置上，还活跃着这样一个经销商群体：经过长年的发展积累，与名酒品牌建立了稳定的合作关系，拥有自己的渠道资源和核心团队，在本地市场乃至区域市场上已形成较大的知名度和较高的影响力，销售额过亿元甚至超过5亿元、逼近10亿元，可谓割据一方，独领风骚。然而他们也有自己的忧虑：在酒类行业不断增长，酒类消费日益升温的大好环境下，企业经营压力却越来越大，一面是与生产企业的利益博弈，一面是酒类流通多元化所带来的彷徨疑惑——在确保生存的基础上，却在循环往复中停滞不前。

    　如何跃过“十亿”龙门，晋身“新贵”行列？他们始终未停下探索的脚步，他们就是“十亿”征途上的实践者和思考者。

迈向“十亿”的“369”节奏

    　如果说酒类经销商因缺乏创新动力而陷入生存困境是一种悲哀的话，那么对于企业成长抱有强烈愿望，却始终不得其法而屡屡受挫者来说，则是痛苦的煎熬。因此，在树立“十亿”目标的同时，还要根据行业和市场的发展趋势，结合企业自身的经营特点，找准发展的节奏与节点。

    　“我认为所谓的模式，并非某个单一的策略或方法，而是建立完整的企业发展规划和运营机制，可以将之概括为3、6、9的关键点。”河南浙商酒行股份有限公司总经理杨清山表示，所谓“3”，即“1个好产品+1种好模式+1个好团队”。他具体解释说，所谓好产品，是指经销商在成长的关键阶段，必须根据所在的区域市场、目标消费群体的消费特点与价值取向，选择具有强大市场生命力和竞争力的产品，“这个产品必须是具备优良品文章来源华夏酒报质和文化品位的。”而好模式是指酒类流通企业的运营方式，包括与上游厂家的合作形式，对下游市场的经营模式，“随着酒类流通市场的发展，经销商对于企业的运营模式要保持创新理念，使之与市场形势相适应。”一个好团队则意味着经销商要注重内部组织建设，确保企业行为的市场执行力。

    　“6”是指为经销商的市场布局做规划。在杨清山看来，酒类流通企业要达到10亿元的销售规模，必须将渠道网络拓展至6个以上的省级市场，“对于酒类产品的销售，人口就等于市场，10亿元的销售规模，仅靠一个省的消费群体很难支撑起来，必须在广度上加以拓展。”他分析说，当然，酒类流通企业也可以通过在较为狭窄的市场空间内进行深度操作来实现销售额的激增，“对于经销商来说，在广度和深度之间应该协调把握，不能广而无根，也不能自我局限，对于目标为10亿元规模的酒类流通企业，我认为选定6个省级市场进行操作比较合理，既不会超出力所能及的掌控范围，又能确保充足的市场覆盖面。”