经销商需认清当前市场形势

    　在谈及酒类经销商如何“破解压货”之前，首先要有几个共识：

    　首先，对于厂商共同体而言，坐在同一条船上，双方就都应该为共同的目标市场以及销售指标而奋斗，而不应当是相互猜忌、自私自利。

    　其次，目前，对于厂家、经销商甚至零售店铺而言，市场运作在任何时候都必须本着精细管理、厚积薄发的原则，在市场旺销的时候不疯狂，在市场平淡的时候不懈怠，市场是做出来的，而不是吹出来、也不是想出来的。

    　经销商本着精诚合作、精益求精的态度，才能够在复杂的市场形势下，认真细致地面对市场，做好销售。

    　而说到“压货”，很多酒类经销商似乎心有余悸，为一箱箱酒水库存而发愁，为难以搞好的厂商关系而苦恼，这些都不为过。一个市场轻易地就会被打开，消费者很没头脑地就钻进了经销商撒开的网，这种时期早已过去。在信息越来越透明、消费者的信息渠道来源也异常广阔的前提下，与消费者交心、与厂家信息透明、与团队和员工共享成果，这已经是绝大多数酒类经销商必须要认真做的事情了。

通过产品置换搞好宣传推广

    　那么，对于酒类经销商而言，如何才能避免“压货”烧身？如何采取一定的方法摆脱压力，取得主动？

    　不妨来看一个例子，这是发生在广东佛山的一个厂家和一个经销商的实例。

    　佛山有一个区域品牌GU家酒（化名），早在10年前的时候厂子还很小，销售区域也只围绕周边一些小范围市场。当时老板的眼界还比较宽阔，邀请资深营销专家郭总来负责运营。事实上，对于经营“盘子”很小的GU家酒来说，每一步都走得异常艰辛，但也异常稳实，后来有一年的年终，市场趋向淡季，而对于广东市场来说，小糊涂、金六福等已经占据了主流，而且广东人平常也不怎么喝白酒，可以说要做好白酒，不仅是营销策略要得当，而且也要取得经销商的强烈支持，这个支持用郭总的话来说，就是“以厂家的全部利润，希望经销商帮助厂家完成淡季销货”，而当时GU家酒给予的政策也相当到位，几乎没有多大利润空间，但这也对经销商提出了挑战——厂家已经不可能拿出更多的费用进行广告宣传和地面促销。

    　佛山南海一名经销商陈老板在GU家酒强烈捆绑政策的诱惑下，进了不少货，一开始信心满满，觉得这么优惠的政策，自己即使贴点钱在库存里面也是应该的，不算吃亏。后来一个月过去了，陈老板看到终端进货速度仍然很慢，他有点急了，匆忙与郭总沟通。陈老板知道自己的优势在于渠道，GU家酒怎么能销得更快还是要找厂家才行，只有跟得上厂家的运作思路，行动起来才会更有效果。郭总也明白GU家酒没有广告费、没有地面促销活动，任何产品在淡季都只能是不温不火，但怎么才能取得促销资源呢？陈老板也在不停地思考，厂家就这么大摊子，逼着他们拿资源也不现实，而作为厂家，如果能拿出产品出来，能不能和媒体、和终端一起来变产品为费用资源呢？

    　当他们把这个想法提到桌面上来时，很快取得了共识，既然双方都想做好市场，那么提前的市场投入也算双方的，以产品换取媒体资源、促销资源则是可行的。后来，由陈老板出面向GU家酒公司打申请，希望能够取得厂家的淡季促销支持，在申请中，陈老板列出了具体的思路和方式，即希望厂家能够支出一定金额的产品，由陈老板这边出面和媒体、终端沟通，换取等价的宣传费用和促销费用，销售季度完成后，由双方共同结算，共同承担。

    　郭总也很快说服了GU家酒的老板，同意了这一建议，并决定从陈老板这里做试点，如果能产生效果的话，就可以在更多的区域市场铺开。

    　陈老板也没让厂家失望，他亲自出马，精心备了礼品和产品，和行业媒体、终端运营商不断地商量、决定，以产品置换相应的费用，终端老板们对这一做法也表现出极高的兴趣，因为在淡季做促销，对于终端也是双赢，产品即使多存放几个月，市场一旦走进旺季，那利润也随之而来。

    　当看到促销海报、品牌宣传牌在终端挂起来时，陈老板知道这盘棋有戏了，他也清楚，这种方式表面上是产品置换费用，但实质是把自己的库存转移到终端，让终端和自己共同分担；同时，对于和厂家的关系层面，通过紧密联合，作为经销商也能更加容易得到厂家的支持，也能让双方的经营理念更加融洽，于三方面而言都是可行的。

经销商与厂家携手应对压货

    　从上面的例子很容易看出，对经销商的上游有厂家，经销商的下游有渠道终端、消费者，经销商有管理团队，还有合作伙伴。在运营的过程中，通过经销商与企业的精诚协作，才能共同应对难题。在这点上，也有一些酒类经销商认为，厂家给自己压货，其本质上是很自私的行为，作为经销商，一定要有自己的主动权。

    　对于知名的酒类品牌而言，其一系列市场运作、品牌运作，已经取得市场的领先地位，而在这个时候，厂家考虑的是如何把自己的产品卖上更高的价位，而不是希望经销商囤积更多的产品，经销商经销知名品牌，一般而言厂家基本占据了全部市场行为和市文章来源华夏酒报场活动的主动权。

    　而对于中小酒类品牌来说，厂家希望能够大肆形成广告轰炸，依托终端取得销售的突破。但由于中小酒类品牌因自身实力有限、基于品牌相对弱小的现状，经销商在其中的作用凸显无疑，而产生压货压力的最大一块就来自于中小酒类品牌。从上文可以总结出，经销商遭遇压货的情境无非有两种，一种是接受，一种是排斥，但最后都是有选择地妥协。

    　其中精妙就在于“有选择地妥协”。作为酒类经销商，只要想继续经营厂家的品牌和产品，压货是不可避免的，很多专家也详细地阐述过具体的应对措施，总结来看，主要有以下几点。

    　首先，要明确其中的利害关系，就像案例中所说的，既然压货不可避免，如何取得销售突破则是关键。因为对于厂家和经销商而言，都希望能够合理地用好双方的资源，把产品销出去，压货本质上还是一种资本转移的手段，以此手段让双方形成利益共同体。厂家一定要与经销商达成一种共识，因为这对于经销商的操作思路很重要。经销商只有把和厂家的共识放到第一位，才能进一步思考，如何把共同的“存货”继续转移到终端，也就是如何更好地占据终端资源；更进一步的话，则是如何更快地在终端卖出去。

    　可以说，这第一步是思路问题，思路对了，才能看到出路，否则大家都只看到库存给自己带来的麻烦和困惑，那事情肯定做不成。但也有一点必须明白，有时作为不知名的品牌和产品而言，厂家所投入的资源需要更多一些，更需要切实为经销商着想。

    　其次，当思路的问题打开后，问题也随之转移到终端及销售层面。在终端及具体的促销层面，经销商更应该和厂家一起，根据市场竞争形势和区域市场特点，制定差异化的区域市场策略和促销战术。酒类产品是快消品，但是他的背后有非常复杂的因素，其中包含人文因素，包含社会因素，还包含特定的事件因素等等，如何更快地掌握主动，适应区域市场的特定情境，需要经销商打造一支强有力的“快速地面部队”，对终端出现的情况以及竞争对手开展的行动知己知彼，能迅速产生应对的思路和方式，并及时和厂家取得资源协同，才能更好地取得市场响应，取得促销成功。

    　销商面对压货，甚至面对更困难的压力和问题，都应当积极思考，一定要把自身置于更加开阔的情境，必须在整盘战役中占据主动，因为厂家要下好“一盘棋”，得益于经销商的协力合作，经销商只有主动置身于棋局中，才能顺势进入既定的市场轨道，与厂家一起实现既定销售目标。也只有这样，当经销商发现厂家的问题所在时，也才能及时发现问题，并及时和厂家进行沟通、交涉，取得一致的正确方案，带动整个价值链实现有效联动，从而实现多方共赢。