普通的业务员会把经销商当作上帝，而优秀的业务员会让经销商把他当财神一样供起来。优秀的业务员其实就是经销商的经营顾问。

　　业务员作为生产企业和经销商之间的纽带，不但承担着企业和经销商之间信息传递的功能，而且还承担着企业能力复制的功能。那么经销商与业务员该如何打好市场组合拳呢？

　　做好经销商的经营顾问

　　很多经销商尽管做过多年生意，但是对自己的生意却往往缺乏清晰的规划，也不能很好地利用资源，管理随意性大，员工队伍不稳定，而这些往往会成为经销商持续做大、做强的绊脚石。

　　优秀的业务员通常会通过对经销商问题的分析，系统整合经销商的资源，为经销商建立起规范化的管理体系，从而使经销商的生意实现质的飞跃。随着经销商各项能力的提升，业务员完成公司的业绩指标也就顺理成章了。

　　业务员小张被公司派到安徽某县负责当地市场的销售工作，该县经销商李总已经连续半年没有从公司进货了，而且对小张所在的公司意见极大。小张到了当地后，李总过了三天才见他。

　　但是小张并没有埋怨什么，在和李总交流沟通后，他开始对李总的公司进行深入的了解。

　　李总早年开始做生意，很快便成了当地数一数二的大户。

　　随着市场竞争的加剧，李总的生意开始走下坡路，自己天天忙得焦头烂额，但生意还是起色不大。虽然号称当地大户，但是李总经常发现经营的厂家产品销售告罄，却没钱拿货。跟随李总多年的得力干将也纷纷倒戈，不是加盟自己的竞争对手，就是“另立山头”单干抢夺他的客户资源，甚至自己经营的某些品牌经销权也被他们抢走。

　　更让李总茶不思饭不想的是，以前自己曾经看不起的几个做生意的晚辈，这几年生意却发展迅速，有的已经快和他平起平坐了。

　　经过进一步的分析，小张发现李总的生意基本上还在沿用以前的经营模式。李总企业的品牌缺乏规划，管理随意性很大，仓库里面不良库存过多，很多产品已经临期甚至过期，仓库和财务账目一塌糊涂……这就是为什么李总的企业每年的营业额看起来不少，但是很多品牌往往快无货了却没钱进货。除此之外，员工也借管理上的很多漏洞贪污和挪用公司账款；

　　李总对业务员的管理随意性更大，业务员实行低工资，提成也缺乏科学性，李总不督促，业务员就不出去送货，李总只要一出差，生意就陷入停滞状态。

　　盘点发现，近几年李总所经营的新品牌几乎没有运作成功的，小张公司的品牌也是李总去年才接的，同样运作得一塌糊涂。

　　等把李总公司的情况摸透以后，小张找到了李总，并没有向李总提自己公司品牌和产品打款和进货的事，而是对李总公司所存在的问题做了一个详尽的诊断报告，而且报告内容直指李总公司要害。

　　李总接到小张希望见面的邀请后，心里本来就不太感兴趣，认为他可能会和其他厂家业务员一样，来和自己谈打款进货的事。谁知小张非但没有给他提这些，反而给他拿出了这么一份诊断报告。

　　李总看到报告又惊又喜，在听完报告后，李总的心情不禁“由阴转晴”，对小张另眼相看并称呼“张老师”。

　　做好能力复制工作

　　业务员由于在生产企业工作，企业各方面的规划和管理一般都比较系统和规范，加上小张是科班出身，做业务这么多年也接受了很多专家的培训。在诊断报告得到李总的肯定后，小张就想利用自己所在公司的各项管理经验和模式，结合李总公司的现状进行复制，找到李总公司突破的途径。

　　第二天，李总召开了公司全体员工大会，并在大会上把小张所做的诊断报告对大家进行了通报，而且在会上称呼其“张老师”，看着员工们惊讶的表情（因为这么多年，对于企业的业务员李总只是称呼某某经理，称呼一个企业的业务员为老师在公司还是第一次），李总说：“张老师各项经验和能力，是我们公司每一位员工都需要学习的，接下来我会授权张老师针对公司的各项经营和管理环节进行详细调研，并在此基础上拿出系统的方案，各位必须认真配合张老师的工作。”

　　在得到李总授权后，小张的工作更好开展了，在进一步调研的基础上，小张开始制定针对性的方案。

　　经营品牌整合优化

　　针对李总经营的厂家品牌过多，且没有规划的情况，小张向李总提出对这些品牌在进行盘点并评估的基础上，进行优劣选择。

　　对于利润低、销量小而且没有发展潜力、不符合公司发展方向的企业品牌选择放弃，对一些发展潜力大、能够提供稳定销量的企业品牌进行保留优化。通过这一举措，使李总的资源得以聚焦。

　　完善仓库和财务制度和流程

　　针对仓库管理混乱的局面，小张配合公司在对仓库内的产品进行盘点后，过期产品进行销毁，临期产品拿出解决方案快速消化，准备淘汰的品牌产品专门仓文章来源华夏酒报库分类保存，并拿出快速消化方案。

　　针对仓库管理制定了一系列制度和流程，针对财务管理也建立了制度和流程。通过这一调整，李总的不良资产得到盘活，现金流也充足起来，而且一系列制度和流程的制定，有效地堵住了管理上的漏洞。

　　调整薪资方案和人员激励机制

　　针对原来业务人员积极性不高，磨洋工，不愿推广新产品和新品牌的现状，小张重新调整了李总公司业务人员的薪资方案和管理方案，实行定车、定人、定区域、定产品的方法，每个人的收入直接和所负责的销售目标挂钩，收入上不封顶，而且新品牌和新产品的提成标准在一定时期内提高，销售经理实施定期考核，能上能下。

　　通过这一调整，李总公司业务人员的士气一下子高涨起来，很快形成了“比、学、赶、帮、超”的氛围，人员队伍也很快稳定了下来。

　　模式复制

　　针对李总所经营小张公司白酒原来存在的问题，小张结合公司的政策和公司在白酒运作上的先进模式，然后再结合李总所在市场的现状，制定了符合市场情况的营销模式和营销计划，新模式的导入让李总所经营的小张公司的白酒产品快速得到了消化。

　　在一切都做完后，李总主动找到小张，表示感谢张老师为公司所做的工作，并非常愿意向小张所在公司打款提货。

　　强化培训，打造过硬销售团队

　　李总公司的业务人员由于长期得不到有效培训，基本都是凭借个人经验在工作，所以销售团队的整体素质成为制约李总公司效益提升的瓶颈。

　　小张和李总协商后，针对业务人员继续提高的薄弱板块制定了培训计划，并由小张亲自当讲师负责定期给这些业务人员进行商务礼仪、销售技巧、客户管理等方面的培训。

　　通过这些培训，业务人员的素质和技能得到大幅度提升，李总公司的效益提升更快，当然，提升最快的还是小张公司的白酒品牌，因为他在培训中向这些业务人员系统地讲解了自己的公司、品牌、产品、营销模式、政策，而这些使李总公司的业务人员在销售小张公司的白酒产品时更加得心应手。

　　俗话说：功夫在诗外，小张在工作中尽管做了大量看似与销售自己品牌的产品无关的工作，但是这些工作却在帮助经销商进步的同时也实现了自己的价值。小张所负责的市场不但起死回生，而且销售增长率和绝对销售额都排在了公司县级市场的前列，在第二年的公司经理调整中，小张被公司提升为区域经理。