“风萧萧兮易水寒”，燕赵大地，自古多慷慨悲怆之士，明知前路艰辛而义无反顾，只因志有所向、心有所归。

企业变革的价值追求

    　2013年12月初的石家庄寒气袭人，中午快一点钟了，赵新想才从会议室走出来，匆匆坐进车里去吃午饭，下午会议还要继续。关于桥西营销结构改革的会议已经连续开了好几天，有时候会一直持续到深夜。这次改革的目标是把现有的区域子公司体系变为独立品牌运营的股份制公司结构，看得出赵新想有些疲惫，但他乐观地表示，关于改革的事情再过几天就能确定下来了。

    　然而转眼又过了近3个月，桥西的这次改革仍然悬而未决。

    　其实在2011年，桥西刚刚经历过一次大的结构改革，在全国范围大规模建立区域子公司，并引起行业内的广泛关注。对于当时的情况，赵新想介绍说，多年以来，桥西的模式是“一支队伍独立负责一个品牌”，由品牌经理及其团队专门负责该品牌的发展，但随着市场形势的转变，这种模式所面临的压力越来越大。

    　“原来的这种结构，我们的角色就是单一的品牌批发商，从上游厂家接产品，然后分销出去。但后来厂家做市场越来越细，以前可能是一个经理管一个省，桥西凭借团队规模的优势就能实现对市场的精耕细作，现在厂家都在加大市场力度，有的名酒企业在一个省会城市就组建了三五十人的团队，桥西作为名酒渠道运营商的价值就弱化了。所以，我们必须想办法把市场做得更细，始终走在行业前头，才能巩固强化自身价值，才有持续发展的空间。”根据赵新想的这一构思，桥西开始调整营销结构，以区域版块制替代了产品经理制，将自己裂变为数百个子公司扎根到全国各地，在当地组建法人公司，在当地招募员工，对各地子公司实施低价供货保障。

    　在这种营销结构下，桥西对下属子公司采取两条线的交叉管理模式，一条线是管理线，从总部到省公司、地级公司及县级办事处，采用的是树状管理结构，总部和各子公司之间则是采取了独特的三级利润分配机制；另一条线则是业务线，即每个品牌都有一个品牌负责人，从总部的品牌总监到省公司的品牌经理、地级公司的品牌主管以及县城的品牌专员。用赵新想的话来说，管理这条线，相当于“纬线”，各级子公司更关注自己的营收和利润，而业务线则是“经线”，从品牌总监开始一直到品牌专员，主要关注自己所负责品牌的发展。两条线各有侧重点，共同保证了子公司的健康运营。

    　这种组织结构的更深层次影响，是桥西把员工转变为合作者的角色。石家庄桥西糖烟酒食品股份有限公司总经理隋文分析说，子公司其实就变成了桥西在全国各地的客户单位，桥西总部原先的一切推广、管理等市场活动，现在全部由各地子公司来完成，原来和桥西有直接业务往来的经销商，现在全部改由各地子公司负责管理，桥西总部由此成为一个综合性的服务后台。在隋文看来，这使得桥西的市场推广实现“四化”：审批前沿化、服务终端化、流程简单化和库房前置化，这也是持续提升桥西作为优秀渠道运营商这一行业价值的几个基础保障。

扩张裂变的后遗症

    　应该说桥西的第一轮战略调整带有明显的扩张意图，从2011年9月开始，在之后一年的时间里，桥西的各级子公司相继成立，最初是以华北为中心，在各个地区都组建地级公司，同时把一些重要的地级市场也纳入其中，比如大连、青岛、宁波等，随后又将这种模式推广到其它地级市。根据当时的目标，桥西计划在全中国2800多个县基本上都设立办事处，每个县完成年度销售目标200万元，事实上，在其根据地河北市场，桥西已经做到了这一点。

    　第一轮战略调整很快就收到了明显的市场成效，“原来通常是几十个人的团队，面对全国市场运作一个品牌，显然力不从心，现在是全国各地的子公司来对接该区域所有品牌的客户。”隋文说，华东市场就很典型，以前该区域只有一个华东办事处，办事处的资源也很有限，但子公司成立后，华东各子公司的人员数量一下子达到了500多人。“这些子公司成立后，一个月的销量就等于2012年全年的销量，当年华东区实现销售1.5亿元。”

    　但问题也随之而来，市场布局的扩大化带来了组织规模的迅速膨胀，仅仅一年的时间，桥西公司的员工就从2000多人增加到6000多人，在全国各地的子公司数量超过200家。同时增加的还有组织、物流等细节方面的管理难度。赵新想坦言，那段时间确实感到压力很大，“有那么两个月的时间，我头发掉得很厉害。”一方面是来自市场推进层面的压力，另一方面则是改革的策略性问题，“从桥西的长远发展来考虑，仅靠微观层面的调整意义不大，但是根本性的变革又会带来多方面的压力。”比如改革成本的问题，在桥西的第一轮调整中，几乎拿出了企业几十年发展的“积蓄”，几个股东在那几年甚至都没有分红。

    　“在发展的同时，我们确实发现了问题。”隋文说，桥西运营的品牌很多，下属子公司很多，问题也很多，比如在宣传费用方面，各级子公司的思想就不统一，很难保证把桥西的品牌策略完整地贯彻下去，包括窜货问题也开始出现，毕竟底价产品的市场出口太多。

    　现在来看桥西的第一轮改革调整，通过组织扩大和管理结构的改变，有效解决了“精耕细作”的问题，达到了改革的初衷，但在市场效率、成本和执行方面却遇到了明显的障碍，或者将之称为“扩张式裂变”的后遗症。这与白酒行业在同时期的发展情况何其相似，片面追求市场规模的增长，却忽视了品牌、管理方面的同步提升，最终导致了库存滞胀、渠道失衡等一系列问题，使行业增长后继乏力。

    　到2013年底，酒行业已经由快速发展阶段进入深度调整期，桥西也正式宣告第二轮改革的开始，这注定又将是一次艰难的旅程。

艰难变革

    　桥西所规划的第二次营销结构改革，是以品牌为主线，对公司组织进行重新划分。初步决定选择市场基础较好的20多个品牌，成立独立核算的品牌子公司，由桥西对其注入前期启动资金，并在其中占股49%，而各品牌子公司的管理层则合计入股51%。桥西公司对品牌子公司提供一部分底价产品和一部分控价产品。原有的各区域子公司则与品牌子公司之间进行双向复合式选择，区域子公司既可以在品牌公司参股，其本身也是品牌公司的经销商客户。组建后的品牌运营公司还可以根据自身所拥有的产品系列，按照这种股份结构继续发展下一级品牌子公司。

    　表面上看起来这似乎又回到了起初的品牌负责制，但实际上却有本质不同。“品牌子公司实行的是独立核算，完全自负盈亏，经营不好就会倒闭，与团队所有成员的利益直接相关。”隋文解释说，这种营销结构将使多方共同受益。

    　对于上游生产企业，独立的品牌运营公司相当于一个落地平台，以前是桥西整体买断品牌来运作，今后则是品牌子公司的专属团队与酒企直接对接，在精耕细作市场的基础上，通过利益捆绑来确保市场营销工作的效率和质量。

    　对于桥西公司，则实现了向平台商的转型，今后可以将更多精力投入到商业化品牌的打造和终端连锁平台的打造等方面，不断巩固其作为酒业大商的核心竞争力优势。
文章来源华夏酒报
    　对于新组建的品牌子公司，除了可以享受桥西的资本平台、品牌背书等资源支持之外，还能有效利用前期的全国子公司网络，对自有品牌进行细化的市场运营，团队成员无疑也将获得更大的成长平台。

    　赵新想认为，这种结构改革可以大大提高桥西既有资源的配置效率，抓住这条主线，很多市场问题就会迎刃而解。“发展的一个关键因素就是人的活力问题，中国改革开放成功的核心其实就是激活了劳动者的积极性，而桥西改革的核心就是要彻底激活团队的积极性。”

    　但这一改革在实际推进中同样遭遇到不小的阻力，激活团队积极性的关键在于利益关联，随之而来的必然有更大的利益风险。包括各个品牌在市场经营基础方面的不平衡性，使团队成员、区域子公司、经销商客户之间的双向复合选择成为一个艰难的抉择、博弈的过程，这也是导致桥西第二次营销改革迟迟难以尘埃落定的一个重要原因。

    　想必赵新想又要在很长一段时间里背负着巨大压力，但作为有着明确价值追求的酒业大商，桥西应该早有承受压力的准备。悲怆前行的变革者，也是这个行业走出低谷的领导者。

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