近日，位于天津的中法合营王朝葡萄酿酒有限公司总部迎来了来自全国各大区的负责人。此次，王朝酒业将通报新的人事调整，而此次的人事调整涉及范围非常广，针对营销总监等职位进行逐一调整。

    　对于又一次的人事变动，王朝部分员工仍然持观望态度。作为新中国第一个跨国合作的葡萄酒公司、第二个中外合资企业，王朝酒业从最初的年销量10万瓶到今天的年销量5000多万瓶，年销售额从几百万元上升到十几亿元，这要得益于几代王朝酒业市场开拓者的努力和付出。但是，近年来葡萄酒市场竞争加剧对王朝酒业的市场拓展与维护提出了更高、更快的要求，然而，时至今日，王朝酒业尚未形成稳固的、颇具杀伤力的营销高管团队，公司亦没有形成灵活机动的渠道运作策略，市场部高管人员近年的变换更是如“走马灯”，让人眼花缭乱。

“营销铁骑”黯然淡出

    　王朝酒业盛极一时，离不开一个人，这就是带领王朝酒业创业的田凤英。

    　时间追溯到1980年5月13日，国内第二家、天津第一家中外合资企业——中法合营王朝葡萄酿酒有限公司诞生了，当时仅有 13个员工，而这次“跨国之恋”要追溯到1978年。1978年，中共十一届三中全会召开，改革开放的春风吹拂着神州大地，此时，法国人头马集团敏锐地捕捉到了中国改革开放的信息，带着试探的心理来到中国寻求合作，跑了几大城市却找不到合作者。正当法国人头马集团准备放弃的时候，天津农场局一家小酿酒厂的负责人听到了这个消息，表示愿意合作，而法国人看中了王朝创始人开拓进取的精神和敢想敢干的气魄，还有当时那个小酿酒厂拥有的一大片葡萄园。

    　那个小酿酒厂就是天津市中保葡萄园，也是中法合营王朝葡萄酿酒有限公司的前身，王朝酒业的功勋人物之一田凤英也是这个时期的风云人物。

    　连王朝酒业自己都没有料到，对于双方的这次“牵手”，从天津市到国家部委为王朝酒业开了一路绿灯。合作首先得到了当时的天津市市长李瑞环同志的大力支持，经天津经贸委上报到中央经贸部审批，由陈云同志亲自签批。

    　其实，直到双方达成初步合作意向的时候，酒厂对法国人头马集团还根本没有概念，不知道对方的实力如何，更不知道他们文章来源华夏酒报是怎么酿酒的。经过天津市委批准，王朝酒业派出了核心员工前往法国学习，并由法方技术人员教授酿酒工艺，就此，奠定了王朝酒业在葡萄酒技术上与国际先进水平接轨。

    　在技术提高的同时，王朝酒业的市场运作也逐步进入正轨，作为中法合营王朝葡萄酿酒有限公司原副总经理、中国葡萄酒界第一位全国劳动模范，田凤英带领王朝酒业创下5年销量2亿瓶、销售额52亿元、利税合计20亿元的骄人成绩，成为葡萄酒王朝名副其实的“营销铁骑”。

    　然而就在2010年王朝酒业改革之时，在王朝酒业任职30余年、主管王朝销售多年的田凤英被调离销售一线，转而负责质量监控和法务方面的工作。更为离奇的是，很多网络上关于田凤英的新闻链接都已经失效，在不经意间，田凤英逐渐淡出了消费者的视线。

    　王朝酒业刚刚成立时，由于产量有限且公司性质特殊，公司出产的酒走外供系统路线，没有进入市场，其中国外市场占90%的销量，而少量供应国内也只是针对北京、上海的大饭店。当时，王朝酒业每年的产量为10万瓶左右。对此，当时王朝酒业的领导认为酒厂似乎成了外国人的加工厂，决定成立自己的销售队伍，将重点放在市场营销上。

    　1988年，田凤英被任命做销售外勤，她欣然接受了负责江浙皖、东三省和山东省等7个省的销售任务，巨大的挑战激起了田凤英战胜困难的勇气和激情。第二年，战绩不俗的她被派往王朝的重要销售地区——北京开拓市场。

    　面对竞争激烈的北京市场，田凤英充满信心，当时的首要目标就是进入北京当地集中型的大市场——北京朝阳食品批发公司。虽然首次拜访被拒之门外，可她毫不气馁，几次拜访后，北京朝阳食品批发公司的负责人终于被田凤英的诚意和坚韧所感动，答应与她合作，这一合作就是20多年。直至今天，这段田凤英三下朝阳食品的故事，还被业界传为佳话。

    　20世纪90年代末，田凤英大胆启动了渠道整合的新战略，在买方市场的环境下，逆势而动，推出了“货款保证金制”和“价格保证金制度”，要求经销商预付保证金，这 “惊险一跳”保证了公司的资金来源和资金周转，净化了经销商队伍。虽然经销商从300家一下子只剩60多家，但剩下的这些都是有实力、会经营、讲诚信的经销商。当年，王朝酒业收到了保证金近4000万元。虽然经销商减少了，但销售量却有了明显提升，重要的是保证了按时回款，资金实现了良性循环，每年仅节约利息便达2600万元，10年来累计为企业节约资金达3.5亿元，这种操作方式被当时的新闻媒体誉为“反弹琵琶”、“逆向思维”成功的典范。

    　2006年，为了适应葡萄酒市场营销的需要，王朝酒业的营销模式从品牌代理开始向整合营销转变。为了解决品牌代理“资源”浪费问题，王朝酒业把所有产品集合在一起，让经销商与经销商之间互调，互做一级代理，互为二级代理，这样“经销整合、产品整合、资源整合”三大整合取得了巨大的凝聚作用，发挥了团队作用，销售额当年便增长了25.86%。

    　然而这一切，最终随着“盘中盘”等新的营销模式在葡萄酒业的快速发展而终结。田凤英建立起来的领导——场部——经销商的市场管理体系，实际上由企业领导层直管经销商，缺乏有效运作的市场部，而这种两头大、中间轻的格局，造成了市场的启动、规范和管理越来越困难，已经不能适应市场的新变化。此后，长期直管市场工作的田凤英黯然离开了市场岗位，转而负责分管行政等工作。

    　对于田凤英离开市场岗位，一位接近王朝酒业的人士告诉《华夏酒报》记者，田凤英对王朝酒业的发展功不可没，这一点在王朝内部，甚至整个行业大家都有目共睹，离开市场岗位主要原因是新时期市场的挑战已经超出了她对市场的操控能力，所以离开市场岗位是必然的。

    　对于业外猜测的是否存在人事斗争的问题，该人士透露国内企业在人事方面总会存在或多或少的人的因素，面对王朝酒业的困境，企业内部也有领导希望能够接手市场解决问题，但主要原因仍然是市场操作能力已经与市场产生差距。

短视考核导致人事地震

    　贺汝军的到来，给王朝酒业的发展吃下了一粒定心丸。贺汝军曾担任王朝酒业上海销售公司的总经理，为区域市场的增长立下了汗马功劳，而且在上海这样一个高度开放的城市，他对市场的分析掌控能力很强，并且对“盘中盘”等营销模式有着很强的判断和掌控能力。另外，结合自己在上海地区的实践，贺汝军很快找到了王朝酒业市场存在的诸多问题，而针对渠道的具体改革，也正是由贺汝军正式提出的。

    　随后，贺汝军自2009年开始对王朝酒业的销售渠道进行整合，打破以往的大经销商制度，开始构建完整的二级销售网络并对重点销售终端进行监控和促销支持、购买展销资源，致力于改变过去公司在浙江市场上存在价格管控不力、窜货方面的问题。但是，这又出现了厂家积极、消费者口碑较好，但是中间经销商不积极的“两头热、中间冷”的现象。

    　一位王朝酒业的内部人士认为，王朝酒业之所以出现目前的市场困境，60%是因为王朝在市场变革的时期选择的营销策略的失误，而40%是因为王朝僵化的企业体制所致，贺汝军推出的诸多改革举措，是王朝酒业必须要走的改革之路，顺应了渠道扁平化的大趋势。但是，纵观目前整个酒行业，几乎没有一家企业能够完全实现直营或者自营，王朝酒业在营销变革上走得过急；与此同时，王朝酒业受到僵化体制的约束，与竞争对手张裕公司等相比，改革的方式仍不对路。张裕公司也曾经历了体制困扰的时期，经过股份改制上市后，张裕公司的机制得以改变，运营效率大大提高，迎来了快速发展。

    　这位王朝内部人士直接指出了王朝酒业的人事方面存在的弊病：“王朝酒业之前的用人机制是没有完成任务就换人，而并没有给营销负责人一个适应和改变的机会，这种短期的业务考核办法造成人事的变动频繁，而这种体制弊病不除，王朝的发展将仍存在诸多变数。”

    　王朝的这种绩效考核办法，对王朝酒业的市场拓展制造了诸多不便。据了解，贺汝军后来的离职与此有关。

    “一直以来，王朝酒业都没有一个运作力强劲的市场部，这一度让贺汝军的工作开展起来很麻烦。”这位王朝内部人士透露。

    　而据该人士透露，此次王朝集团召集各大区负责人开会，就是通报新任的市场总监，此前分管北方区域的市场总监到今年6月底任满到期，将有张姓营销总监入职。而在接受《华夏酒报》记者采访时，王朝酒业销售公司的负责人表示对其并不知情。

    　据悉，目前，王朝酒业已经建立了专门的市场部，设置在销售公司旗下，主要负责商超渠道和媒体宣传，但奇怪的是，各个大区经理与市场部之间的联络却并不多。