花冠能成为鲁酒中奔腾而出的一匹黑马，不是凭空而出，而是企业经过三个阶段的发展，较好地解决了四个结构的问题。一是人才的结构、二是市场的结构、三是原酒储备的结构、四是产品的结构。在这四个方面，花冠倾注了足够的精力，使之与企业的各阶段发展相匹配。尤其是在产品研发和市场布局上有自己的特色。具体表现在市场开发上有声有色，稳健发展，成为花冠立足鲁酒一线品牌，跻身“八大金刚”行列的桥头堡。

    　早在2008年，花冠就确立了自己的市场战略，那就是边布局，边发展，边突破。有些市场是布局市场，资源投放有限，只是关注。发展型市场，投入部分资源，做好客户关系管理、产品开发和市场的管理。突破型市场，投入大量资源。然后，每年将布局型市场变成发展型市场，将发展型市场变成突破型市场。这是一个良性循环，花冠的成熟市场越来越多。所以，对花冠来讲，“市场的成长曲线不是直线，而是折线，斜率在变化，这几年增长速度的斜率越来越大，市场的张力也越来越大。”花冠集团董事长刘念波对《华夏酒报》记者说。

实施双核市场战略     

    　花冠在企业发展的第一个阶段完成原始积累以后，第二个发展阶段就开始全力搞市场开发。以前，由于企业基础比较薄弱，花冠没有一个像样的市场。后来，经过多年的积累和开发，花冠的市场越做越强，越做越大。首先，他们成功开发了菏泽市场，在菏泽市场上花冠做到了全覆盖，全掌控，并成为花冠的第一个核心市场。

    　菏泽属于市级市场，市场的容量有限，即便是全覆盖、全掌控，其产品的销量离花冠开发市场的需求还有很大的差距。这时的花冠，在各方面已经具备了足够的竞争优势，其“胃口”也越来越大。于是，花冠决定将同处于鲁西南的济宁列为核心市场，实施双核心战略，加大市场开发的力度。

    　而要配合好市场的开发，除了开发战略以外，另一个重要的因素就是产品。没有好的产品供应市场，开发战略再好也得不到落脚。

　　正像刘念波说的那样：“一个产品的盈利能力，市场发展潜力，都在产品结构上。消费者想到哪个产品就会将企业定位在那个产品上。所以在产品结构上首先考虑产品集中度。花冠销售收入的实现主要在菏泽地区，基本上是由四个产品完成的。产品集中度高，品牌集中度高，市场预见性，可控性强。另一方面，花冠所有的产品都是企业统一管理，没有客户开发的产品。”

    　“花冠有花冠、国花，御思、大风歌四个酒业公司，每个企业里面都有两个产品线。像花冠这边就有花之冠和冠群芳系列。冠群芳是柔系列，柔三、柔六，柔八；花之冠是韵系列，韵三、韵七、韵九，中间价格带上也有重叠。国花是国花和曹州老窖两个产品线，曹州老窖做中低档，国花做中高档，御思香也做中高档。这样一来，每个区域和区域品牌清晰明亮，较好地解决了市场区分的问题；从市场结构来讲，也叫双核战略，就是核心终端和核心客户群，这也是花冠得以快速发展的又一个原因。”刘念波说，花冠对不同的市场采取不同的策略，对成熟的市场比如济宁、菏泽采取品牌事业部制。由于是成熟的市场，原来就有县级经销商在做，这些经销商每个人都有自己的品牌。如果每个经理人的品牌都卖得好，在同一个市场上，花冠品牌和御思品牌就都存在，共同成长。形成一个业文章来源华夏酒报务员既管花冠也管御思，花冠与御思不再单独设经理，也不再单独设品牌事业部。

    　刘念波介绍说，对新开发的市场则采取大区经理负责制，根据不同的阶段进行不一样的管理。产品的开发、产品投放、价格定位，都是统一管理。新开拓的市场就实行渗透战略，稳扎稳打，主要精耕细作，把一个市场做深做透。我们不搞广告轰炸，不搞那些花里胡哨的促销活动。我们想要开发的市场，前期搞好市场调研，把工作做充分，包括人口、消费习惯、度数、包装、当地人喜欢什么颜色、哪个是第一品牌，哪个价位卖的好，针对这些做好完整的市场报告，然后再进入市场，决定投放哪个品牌、什么价位，目的是适合这个市场，不能盲目投放，这样更有针对性。

    　刘念波胸有成竹地说，长期以来，我们在市场开发上积累了一些成功的经验，可以说，我们现在需要开发哪个市场，基本都能成功，因为我们都是充分做好调研的，前期准备是精细而又周到的，花冠在聊城市场才一年多的时间，但市场发展前景非常好。我们做好市场调研后，然后慢慢渗透交给销售公司，再由他们做自己的营销方案，包括选择客户、布点的问题，是先做酒店还是先做流通，做酒店，做哪些酒店。

建立快速反应机制

    　市场开发重在快速反应，一旦出现问题就能及时解决。在公司内部，要求领导干部全员抓市场，都要接地气。每个领导主抓一个大区，但其他市场也要兼管。哪个市场出了问题第一时间了解，并第一时间反映到董事会，董事会及时决策，快速反映，提高对市场的把握。

    　“在快速反应的基础上，重点健全完善营销网络，建立覆盖以专卖店、商超、酒店为主的城市终端网络和覆盖乡、村店的农村终端网络，形成密集的分销体系，实现对网络的有效掌握和控制。”刘念波说，目前花冠集团在稳固占领菏泽市场和济宁市场的基础上，正在全力对济南市场进行突破，2013年4月7日，我们在济南召开的花冠K8馥韵芝麻香高端产品鉴会，标志着花冠集团正式进军济南市场；二是优化产品结构，积极调整完善产品线，扩大中、高档市场的占有份额。初步形成了以花冠K系为高端产品线，花冠、花之冠为中高端产品线，花冠、冠群芳为中端产品线，产品线清晰，产品集中度非常高的产品格局。花冠·花之冠这两个产品线的42Vol%花之冠、金冠绵柔、三星绵柔冠群芳三个单品年销量占我们公司销售收入的70%以上。三是借助《华夏酒报》等新闻媒体开展了一系列有针对性的营销宣传活动，大大提高了花冠品牌的知名度和美誉度，花冠产品也实现了新突破，品牌知名度和美誉度迅速攀升。今年一月到六月份，利税和销售收入同比增长10%左右。

    　花冠的反应机制是快速的，但是在战略和战术上则需要快慢结合。

　　“今年在新的市场环境下，为了更好地开发市场，花冠集团采取了慢战略、快战术的方法，做到快慢结合。在市场启动之前，我们的战略要慢、慎重又仔细；一旦采取行动就要果断，重在战术的快速，处处为客户着想。”刘念波表示，花冠的市场结构性考核已经纳入到整个销售考核体系中，这样整个市场结构的布局、突破、发展都牢牢掌控在企业的手中。例如，某一个市场，目标是一个亿的销售量，可能完成了1.2个亿，但是考核是零分，原因很简单。比如A产品，是企业重点开发的产品，必须完成3000万，B产品发展最好，需要完成6000万，其他市场是1000万。如果不是按照分解目标完成，总量再多也不算完成任务，这就是要经销商跟着公司的部署走，统一步伐得胜利。

“捆住”经销商

    　市场的成功开发和掌握固然离不开战略和战术的指导，而另一个重要的因素就是经销商。政策制定以后，就需要经销商来执行，所以，对经销商的选择和使用，也是市场开发中的一项重要内容。

    　刘念波说，花冠90%的经销商跟花冠合作至少10年，他们对花冠的忠诚度可见一斑。为什么有如此的“交情”和忠诚度？是因为花冠把他们当成“自己人”，像亲人一样照看和对待。

    　为了使经销商具有现代化的经销意识，跟上时代的步伐，花冠分批分期对经销商进行专业培训，对经销商进行知识化战略工程培养，向经销商灌输现代经销商所具备的素质和修养，从规范经销商的一言一行开始，帮助他们明确，如何从一个传统的经销商，转型升级为现代经销商。对经销商实行“公司化管理”，完成“股份制”改造。花冠的经销商经过长期的发展，有些已是“三代同堂”，一家人面临着“分家”或者“解体”，如果任其发展，势必会造成花冠资源的分散和削弱。为了帮助这部分经销商渡过“难关”，花冠对他们进行“股份制”改造，一家人成立一个公司，各持不同股份，按股分成，利益共享。同时，对所有的规模较大的经销商都进行了公司化改造，把花冠的管理流程输送给优质经销商，派最优秀的业务主管经理去做总经理或总经理助理，24小时为经销商提供相关服务，从制度上、体制上保证经销商与花冠同呼吸，共命运。经销商的忠诚度可以转化成强大的竞争优势。合作时间越长，企业与经销商之间的默契度越高，经销商执行厂家市场策略也越到位。

    　刘念波说，对经销商的培育、管理和使用也很有学问，在第一阶段就是选择经销商。我们选择经销商主要看三点：一是资源，渠道控制能力。资金并不是主要的，重点是看他掌握的渠道以及对渠道的掌控能力，然后看他的资源，包括人力资源、包括库容。这些必须达到我们的要求才可以。从目前来看，经过改造的比较大的经销商，都能与我们和谐相处，共同发展。比如菏泽市场的李宝新就是经销商中的优秀代表。他有头脑、有魄力、又肯干，自从跟了花冠以后，跟上花冠的成长和进步，公司长他也长，把菏泽市场做得风生水起，健康发展。我们就让他跟全体经销商介绍经验，现身说法，这对经销商影响很大，也为花冠的市场发展做出了积极的贡献。

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