这两年多来，整个白酒行业在经济发展与社会舆论的多重压力之下，经受了严峻的考验，各个企业想了一切能想的办法，做了一切能做的努力，艰难前行，愈挫愈勇。汾酒集团公司2015年营业收入预计可以突破130亿元，收入、利税、利润、有效投入四个10%的增长，已经完全实现。

　　汾酒集团十二五规划提出的百亿目标，在2012年就已经实现了，支撑这个目标的发展实践，对汾酒来说是更加宝贵：通过企业来实现有效的文化创新和一系列文化营销活动，构建起了白酒行业独一无二的“中国酒魂”信仰理论体系的框架，准确回答了“什么是汾酒”和“怎么做汾酒”这两个根本性问题，并据此形成汾酒战略新思维。

　　虽然，汾酒的品牌影响力大幅度提升，汾酒人的市场竞争意识有了进一步提高。但是，汾酒、杏花村酒、竹叶青酒个性化品牌的发展节奏还不够合理。产促销业务流程还不够精准高效，营销人员绩效考核和奖励机制还没有发挥更高更有效的作用。

　　汾酒集团的十三五发展战略规划，经过了多次的修改现在已基本成型。总体目标是：到十三五末，按照“一本、二源、七化七板块，做优做强做大”的战略思路，建设成为“主业突出，产业结构合理，公司治理良好，产文产融有机互动，拥有强势品牌和自主知识产权核心技术，体制机制转型、发展模式转型、文化建设转型取得明显成效，营业收入和资产规模分别超过200亿，白酒销售收入和利润翻番，适应生态系统新时代”的智慧企业。

　　2016年是“十三五”的开局之年，对全面落实“十三五”各项目标任务、奠定今后发展基础具有十分重要的意义。公司将重点围绕强化营销创新、稳定质量管理、狠抓成本控制、激发经营活力这几个重点，做好“降本、增效、提质”这三篇文章，确保2016年再实现“四个10%”的增长目标。同时，要确保高质量、高标准按期完成。

　　对白酒目前经营形势的基本分析，可以概括为“三个判断”。

　　第一个判断是，目前白酒市场“弱复苏”，突出表现在“适应”上。从今年上半年开始，业内许多专家就开始探讨白酒市场的复苏问题，后来比较一致的看法是“弱复苏”。“弱复苏”的突出表现在适应上。

　　这次的行业大调整，是从所谓的“黄金十年”骤然降温的，大部分企业采取了多种多样的办法御寒。经过两年的调整，尽管气温并没有上升，但大家适应低温的能力提高了。白酒市场的蛋糕并没有出现重新变大的势头，所以不能叫复苏；蛋糕小了，大家也逐步能够承受，所以适应能力变强了。所以叫“弱复苏，强适应”。

　　第二个判断是，目前，白酒行业面临最迫切的问题不是“增长”，而是“转型”。过去黄金十年的主要后遗症有三个，一个是动摇了我们踏实勤奋的企业家精神。过去卖一瓶高价酒的利润，比现在卖一箱甚至十箱、百箱酒还多；找到一个团购大客户，比培育一百个消费者还有效。无论是厂家还是经销商，都已经习惯了赚大钱、赚快钱。同时，大量计划向酒业投资的资本退缩了，一些看不上赚小钱、赚慢钱的经销商退出了。黄金十年的第二个后遗症，是膨胀了我们对销售速度追求。习惯了每年50%甚至100%或者超过100%的增长，弯道超车、跨越式发展的思维形成了某种定势，整个行业都盼着市场早点复苏，重新进入快速的上升通道，乃至于把“适应”定位成“复苏”。黄金十年的第三个后遗症，是白酒距离大众消费越来越远。当啤酒、葡萄酒、鸡尾酒日益成为一种生活化的符号，白酒却过分强调其高端属性和小众化特点，渐渐成为少数人的标签，这才是行业真正的危机。

　　以上三个后遗症，可以称之为“三种思维”：赚大钱思维、快增长思维、小众化思维。这三种思维如果不彻底扭转，这个行业是没有出路的。转型比增长重要，而转型的第一步就是颠覆这“三种思维”。

　　第三个判断是，仅仅转型是不够的，转型的同时必须升级。许多人把经济新常态仅仅理解为增长速度放缓了，却忽略了国家新型产业的战略转型升级。目前，我们国家的高铁已经出口到印尼、俄罗斯、泰国等地，核电项目也已经出口到英国、阿根廷等国家。未来几年，高铁和核电就是中国走向世界的两个“大单品”。所以，目前的白酒形势，尽管不是增长的机遇期，却是转型升级的机遇期。我们这个行业必须迎头赶上，才能赢得未来发展。

　　中国白酒行业虽然始终与时代并肩前行，但是，我们的思维、观念、理念、专业水平都落后于其他许多产业。整个行业如此，汾酒也一样。我们不能再用旧的思维经营几千年的传统行业，所有的白酒人，都有责任以新的思维，引领这个传统民族产业绽放出时代的、时尚的光芒。