又是一个不眠夜。刘青揉揉眼，翻看了一遍将在2016年年终总结会上发言的PPT。

窗外，路面上已经铺了薄薄的一层积雪，三三两两的行人缓步前行。

作为一名合格的销售人员，就要“知己知彼”。

知己，一方面是对所在企业及产品有全面深入的了解；另一方面，是指对自己的销售能力和销售潜力有客观、清醒的自我认知；知彼，则是对主要竞争对手的终端销售渠道、代理商概况、销售业绩和市场策略等有精准的把握和分析，能够透过“市场”这面镜子，认识问题、发现问题、解决问题。在PPT的结尾，刘青做了这样的总结。

作为四川一家知名酒企的区域负责人，80后的刘青在酒海中泡了八个年头，深知销售是只讲功劳不讲苦劳更不讲疲劳的工作，销售业绩——是衡量销售工作得力与否的唯一尺度。

这一年来，刘青负责的L区域，业绩较去年增长了20%，获得了公司销售总监的“点赞”。

一波两折，大商合作不尽人意

2015年，因为赏识刘青的干劲儿与魄力，新任L大区经理把刘青带到了他的“地盘”，让他负责市场开发工作。

初到新区域开拓市场，刘青兢兢业业地跑市场、谈合作、签单子。

2015年初，公司新推出了一款商务用酒——A产品，市场价格定为约120元/瓶。在L地区的地级市Y市场，刘青经朋友介绍，认识了向总，仅仅去了向总公司两趟，向总颇为爽快地答应代理A产品。

双方彻谈后，向总提出了要求企业方面给予大力度的广告支持和活动支持，刘青在权限范围内给予了最大的支持力度。五天后，A产品摆到了向总店面内。

一个多月过去了，A产品卖出去了三件。显然，这不合常规。经过了解，刘青发现，向总常年与H厂家保持合作，其主打的商务用酒价位为140元/瓶，与A产品形成了明显的竞争。经过比较不难发现，A产品的包装、口感、价位较H厂家的商务用酒略胜一筹，向总之所以答应代理，是想通过取得A产品“代理”，用消极的方式，降低A产品对原有代理商务用酒的市场冲击。

另外，向总还通过“引进”A产品的方式，提高了与H厂家的谈判筹码，H厂家不得不加大了对其市场促销的支持力度。

果断中止合作后，刘青向王总抛出了“橄榄枝”。

与王总的结识，源于一次朋友聚会，王总的商贸城经营着白酒、葡萄酒、啤酒等，与多家厂商保持着常年的合作关系。

这次，王总承诺在2015年要达到20万的销货额，这无疑是给刘青吃了颗“定心丸”。毫无疑问，A产品需要大力度的促销和市场推广，才能被Y市场接受。

事实是，针对二、三级终端商的促销订货会也开了，终端卖场的促销也如火如荼地展开了，半年下来，A产品的销量还是上不去。找王总谈，其给出的理由是：当下，市场景气度不高，促销对推动销量上涨略显乏力，消费者购买热情不高；另外，新品上市总有个被认知的过程，销量不可能一下子“窜上去”。

王总给出的解释，既是“实情”，又是托辞。这是大商惯用的理由，把销售量不达标的原因归结于厂家和产品上，而不是自己的努力不够。

由大转小，优选大商

真正的失败只有一种，那就是半途而废。刘青深信A产品的市场潜力，思考了与该地区大商合作失败的原因，决定改变策略，从中小经销商做起。

说干就干。

刘青不辞劳苦地拜访终端客户，每天都要制订出相应的拜访计划和必需完成的事项，逼着自己以高度的热情和责任感，有条不紊地实现目标。

刘青与公司派驻的两名业务员一起，经过2个月的攻关，将A产品摆进了Y市场一批终端商的店面里。为了摆脱A产品成为“摆设”的尴尬局面，刘青联手一批终端商开展了大规模的有效促销活动。

通过促销活动，产品形成了旺销，合作的终端商拿到了一定的返点和活动支持费用。渐渐地，Y市场的大大小小的终端商，主动找到刘青，要求与其进行合作。

有了前车之鉴，刘青不再盲目选择大商，这次，他与大区经理一道，优选了两家渠道网络健全的“成长型”经销商，结为合作伙伴。

作为厂家的业务员，单纯了解自己的业务，只是销售的基础。了解终端商的需求和业务开展情况，才能更有力度地推进自己的工作。同时，高质量地协助终端商解决市场问题，终端商从中受益了，才能更有效地达成销售工作。

与选定的两家经销商合作后，刘青又一门心思地扑在了市场上，将工作重心向两家经销商的下游终端倾斜。经常与合作经销商的老板一起跑市场，帮助其开拓下游终端商，协助他们提升销售量。

这样一来，经销商的业绩稳稳地提升了，刘青和业务员们也掌握了该地区酒水市场的一手资料和客户概况，制订促销策略也更加得心应手。

良性循环开始了，也就为2016的业绩增长，打下了好的基础。