那么下半场，大多数的酒企又该如何胜出？

作为酒类营销解决方案提供者的营销咨询公司代表，正一堂营销咨询机构董事长杨光并没有直接给出答案，而是从营销咨询公司的使命指出，营销咨询公司要帮助企业解决需求端不足和营销过度两大问题。

在杨光看来，未来企业只有解决这两个问题才有可能在“下半场”做大做强。

找蛋糕、切蛋糕——加大需求端经营

什么是需求端不足？在杨光看来，当下行业20%企业增长的背后是80%企业的下滑，酒类市场的容量并没有增加，企业的竞争实际是抢夺需求，因此要关注需求端的经营。

以郑州为例，曾经是洋河、古井、彩陶坊三分天下，而现在是彩陶坊领先的格局，已经拿下郑州市场100-400元主流政商务价格段，单品市场份额早已过亿。那么仰韶是如何从其他“高手”中抢夺市场的呢？

正一堂仰韶项目组吴海将其概括为：品类、包装、品质的优势，阿米巴直控终端模式和自建办事处与终端无缝对接。彩陶坊通过陶香品类的经营，“到河南，喝陶香”，陶香让消费者超脱了对品牌的认识，成功的“切到了”市场“蛋糕”，也帮助仰韶真正打破了原来的品牌格局。

杨光表示，消费者不会因为企业请了某某明星代言就会选择某个品牌的酒，其真正的市场规模来自于市场需求的品类突破。

与仰韶彩陶坊类似，江苏乾天酒业通过通过绵柔芝麻香开拓了河南市场；洋河则在不断的强调绵柔洋河与微分子酒，避开了与五粮液、泸州老窖等传统浓香型白酒的区别，让消费者不在纠结；王老吉也同样通过凉茶的开拓，发现了消费者的新需求。

“企业要在战略上加大需求端经营，核心是两点：一是把握品牌与品类两大发力点，强化品牌需求、制造品类需求，只有通过品类的打造才能突破既有的品牌格局；二是把握品类与性价比两大杠杆，现在提性价比的很多，但是性价比一定不是单一的，性价比是由竞品决定的，关键是找到合适的对标对象。”杨光表示。

作为强调的核心点之二，杨光将水井坊臻酿8号的大卖就视为是其性价比的优势得到了突出：对于过去做奢侈品的水井坊来讲，280元的价位有优势。水井坊以自己为参照物，提供了一个极强的性价比参照，从而实现了市场需求的挖掘。

战术、组织极致化——解决过度化营销

“营销过度说的是运营的极致化”，杨光认为，目前酒类营销存在营销过度、营销同质化严重等问题，营销效率逐渐下降，很多企业都在减少渠道费用，因此可以提倡通过组织极致化和战术极致化解决营销过度，在这个方面茅台系列酒是一个“典型案例。”

茅台系列酒因背靠茅台集团而一直被视为一个“富二代”般的存在，茅台集团为了推动系列酒的增长也是“操碎了心”，不仅仅主动降低利润率要求，还安排大量的市场资源向其倾斜。2013年茅台集团董事长袁仁国曾在1218经销商大会上还曾批评系列酒市场基础薄弱：渠道下沉不到位、深耕不到位，宣传促销不到位、精细管理不到位、价格执行不到位，市场库存压力加大。2015年12月茅台年度经销商联谊会上，茅台集团新任党委书记兼总经理李保芳再次点名“系列酒”：“系列酒就是危机！”、“系列酒必须降价。不降价没人买。这么贵，卖给谁？”

然而到了2016年，茅台系列酒的表现已经大大改观。根据茅台2016年度酱香系列酒全国经销商大会披露的数据显示，截止到12月20日，系列酒共完成销量1.37万吨，同比增长86%，实现销售收入23.1亿元，同比增长88％，整体超额完成计划，几近成倍增长。

对于茅台系列酒的这种转变，正一堂营销咨询机构茅台项目组总监曾皓之将其归结为：聚焦市场基础建设，制定切实可行的量化指标，规范市场运作；借势茅台，极致发挥茅台系列酒品质优势和品牌优势，全面执行133品牌战略，整合优质经销商资源，推进市场基础建设，推动渠道下沉；全力推进“建网络 抓陈列 搞促销”三大核心任务，推动市场分级制度核心打造5+5市场，实施零薪酬，打造狼性团队。

杨光将茅台系列酒“多商、小商制”转变视为战术极致化的表现，真正控制了渠道，通过空白区域专卖店覆盖和新的团购上招募，顺利实现渠道扁平化，而这也是杨光所倡导的企业解决营销过度的一个方面。杨光眼中，解决营销过度的另外一个方面则是组织极致化，例如仰韶的阿米巴模式就是组织极致化的典型案例，通过小业务单元，让绩效和产出成正向关系。

做大做强：路在何方？

酒业分化式复苏是一个“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”的时代，那么对于任何一个企业来讲，只有尽快做大做强，才有可能直面竞争。

那么，龙头企业又如何做大做强呢？尤其是面对一线企业和当地企业的直接竞争的时候。对此，正一堂营销咨询机构副总经理黄文恒认为，区域品牌打造龙头的路径是根据地市场的垄断性占有，垄断性占有的最终体现形式为多品牌、全价位、全产品、全渠道、多经销商、细分市场的全面强势占有。

除了强调垄断性，黄文恒将区域品牌的根据地市场发展分为三个阶段，即第一阶段为主流产品、价位在根据地强势占据，第二阶段为根据地市场板块化，形成相对垄断，外埠市场滚动开发，第三阶段为主流价位多品牌多产品多经销商完全占据，主力竞品逐步退出根据地市场。

对于省级龙头企业的打造，正一堂营销咨询机构副总经理王志认则认为，仰韶彩陶纺、绍兴女儿红、北京牛栏山、河北衡水老白干等为省级龙头的做大做强提供了内在的共有逻辑：省级龙头都成功构建了品牌的战略位置，实现了“品牌深层化+品类独特化”双保险经营；通过“执行力极致化和占有力极致化”，达成渠道的精益化运营，成功构建了属于自己“主场”的渠道新秩序；“超级战术+超级产品”精准出击，形成强势的势能营销体系。

通过上述种种来看，企业解决了需求端不足和营销过度两大问题之后，一脚迈进了“做大做强”的道路上，要想把另外一只脚也踏好，依然需要从战术到战略上的调整。

其实，正如体育比赛一样，“下半场”才最考验运动员的时候，对于白酒业的发展同样如此。