现实中，一些区域白酒企业在战略定位上仍是一片空白，他们大多认为，区域白酒企业一定要坚持“实惠”，战略是行业巨头们的游戏，对于他们来说太遥远。
     对此，河南祥龙四五酒业有限公司营销总监杨永文章来源华夏酒报华认为，事实上，对于在整合中寻求崛起的区域白酒企业来说，必须思考战略定位，因为战略决定着企业走向成功的路径。有了战略，企业才能知道自己的经营道路该如何走。区域白酒企业目前整合的焦点是对企业整体能力的整合，绝不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。对于那些经历第一轮产业整合，能够幸存且还活的不错的区域白酒企业来说，如果不能清醒地预测、认识产业的未来趋势，等经过这一轮的产业“淘沙式”的整合后，就肯定会出局。因为整合中的竞争决不是机会的竞争，而是企业综合能力的竞争。
     杨永华表示，对于新一轮的产业整合，企业必须回答一个问题，即企业基于什么样的路径规划未来的发展，未来的经营要实现什么样的目标？而回答这个问题，必须依托企业的战略。
     他分析认为，战略给企业规划了两个可以选择的路径：一条是基于市场份额的路径，另一条是基于利润经营的路径。基于市场份额的路径，就等于选择了市场份额作为企业成功经营的路径，企业的所有资源都要围绕提升企业规模，提高销量，追求规模效益。
     这种路径适合以下三个类型的企业作为应对整合的选择：一是小规模企业，企业没有一定的规模就没有同台竞争的资本；二是寻求生存的企业，对于眼下度日艰难的企业来说，只有借助整合的大势，提高自身的市场份额才能获取生存的资本；三是蜷缩于一隅的“袖珍企业”。这些企业一直以来在自己的一亩三分地上过着“自给自足”的小农生活，但如果不在这一轮整合之中突围，没有足够的地盘支撑未来发展，肯定会逐渐隐去。因为，没有任何一家企业在一定的规模和地域上长期稳定。残酷的整合要求你要么突围，要么灭亡。
     对于基于利润经营路径的企业来讲，企业经营的核心是实现利润，利润成为企业决策的基本依据。基于利润的路径只有不断强化企业经营的“造血”机制，才能为企业实现崛起提供相应的资本积累。一般情况下以下三类企业选择此路径：一是市场地位稳定的企业，有战略性区域市场作支撑的企业；二是没有足够的资本支撑突围的区域性强势品牌，此类企业在面对更大的作战区域时力不从心，或者找不到自身的相对竞争优势；三是基础较差的小企业，此类企业短期内突围的条件不具备，如果能固守利润的路径，也是应对整合的最好选择。大部分企业误认为，对利润的追求是企业的终极追求。事实上，企业的终极追求是基业常青，做百年企业就会获得持续的利润，而基业常青的基本路径是持续经营。
     杨永华强调，行业的领先者或者拥有行业核心技术和核心竞争力的企业，围绕企业的持续经营和可持续发展做出决策，就是最好的选择。随着竞争的加剧和产业环境的变化，战略定位将是区域白酒企业的“引航灯”，也是其生存和发展的根本所在。

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