对于区域强势白酒品牌而言，区域消费量增长速度整体放缓，产品结构升级难以短期完成，一线和二线名酒对区域市场的“挤压”日益加大，必然逼迫区域品牌思考“外拓”其他市场以求快速发展。

    　纵观全国，川酒、徽酒板块“外拓”起步较早较成熟；苏酒板块稍迟，但速度和成绩惊人；鄂酒和东北酒依靠低档在全国渗透发展；赣酒板块仅有四特一枝独秀；豫酒、鲁酒和冀酒起步较晚，成效不够理想，尽管鲁酒曾经依靠“广告效应”获得外拓机会，但是并没有真正从“营销”上落地精耕，持续发展。时至今日，仅有泰山生力源依靠浙江新友十几年的亲密合作取得外拓成就。

   　通过参照徽酒“外拓”相对成熟的发展模式，结合鲁酒当前的发展现状，我们可以进行对比性分析。安徽则是一个典型的“白酒输出型”市场，仅省内“六朵金花”（迎驾、口子、古井、种子、皖酒、高炉家）占据半壁江山，群雄外拓在全国打下很多成熟市场，比如广东、江苏、河北等地。而山东是一个典型的“白酒输入型”市场，省内过10亿的白酒企业较少，由于整体抵抗力较弱而被外来品牌疯狂挤占。

　　另外，由于鲁酒板块整体薄弱，具备到其他省份“外拓”实力的品牌不多，各区域强势品牌很难形成省外市场的“外拓合力”。可见，鲁酒扩张战略必然是先省内后省外，省内的机会大于省外，难度小于省外。

   　对于区域强势品牌来说，无论在省内进行区域“外拓”还是省外“外拓”的发展模式，如果想成功，必须关注以下四个关键点：
　　第一、选点，针对不同的市场类型，制定不同的战术打法。区域强势品牌首要选择相对成熟的、比较合适的“外拓市场”，比如鲁酒品牌可以选择泰山特曲耕耘成熟的杭州市场，采取“跟随策略”寻求“省外外拓”发展，淄博区域的品牌可以采取“省内外拓”，跟随扳倒井拓展东营市场等。外拓市场的类型决定不同的战术打法，比如机会型市场可以采取“渗透策略”和游击战，发展型市场可以根据企业实力和市场占有率采取“进攻战”，问题型市场可以考虑锁定“细分渠道”实施“侧翼攻击”策略，而不同的策略和战术打法必须匹配一定的资源。

　　第二、选品，针对不同的市场定位，设计不同的产品组合。区域品牌实施“外拓”市场之前最好是能充分理解市场，给市场一个精确的定位，根据市场的竞争情况和消费习惯，开发不同的产品包装，并形成合适的产品组合。比如浙江市场淡季很漫长，低酒度、口感柔和、半斤装、时尚感较强、消费较理性、婚庆渠道占据重要地位，鲁酒外拓浙江市场必须做好充分的研究。同时在产品组合上，明确各个产品的定位和使命，比如开发不同的形象产品、利润产品、战术产品、细分渠道产品（婚庆）等进行不同的组合，结合经销商的特点进行市场拓展。

    　第三、选商，二流的品牌加上一流的经销商，等于一流的市场。这个道理非常简单，区域强势品牌“外拓”首选是找到一个合适的经销商，未必一定是大经销商。当然企业也可以考虑成立分公司或办事处直接操盘“外拓市场”，但这种难度非常大，尤其是省外市场。根据市场类型和定位，制定选择经销商的标准，比如根据经销商的合作态度、渠道现状、经营能力、发展规划等标准，共同制定市场相对长期的成长规划，共同培育市场，共同收益。

　　在很多区域品牌在外拓市场的时候，不加选择地寻找经销商合作，我不认同这种“进门便是客”“贪多求快”的一贯做法。
文章来源中国酒业新闻网

    　第四、点将，区域品牌外拓不能没有人才和队伍，领兵打仗关键还看一将之才如何选定。如果企业没有合适的将才人选去拓展市场，那么我建议这样的企业就不要急于“外拓”。人可以搞好一个市场，亦可以败坏一个市场，所以人才是关键。区域强势品牌在选择外拓战略的时候，必须基于企业内部选拔优秀的人才担负外拓重任，也可以考虑“外拓突击队”，培养和孵化外拓队伍，然后拆分开来拓展更多的外围市场。