12月20日，茅台集团2010年全国经销商大会在合肥召开，会议开幕前，茅台集团董事长季克良带领公司领导成员列队于会场门前，向到会的每一位经销商欢迎致敬。这动人的一幕不仅展示出茅台的大家风范，更引发了人们对酒类经销商价值的再次思索。

　　在渠道扁平化的趋势下，经销商该何去何从？这一话题在酿酒行业特别是白酒圈子里已经持续了几年，而随着当前白酒市场竞争的加剧，围绕经销商价值的讨论势必还要延续一段时间。

　　如今，很多白酒企业为了争夺市场主动权，不惜投入巨资，或直接组建分公司，“空投”到目标市场当中，实施全程掌控的精耕细作。在这个过程中，经销商的处境颇显尴尬，原来的环节费用被厂家逐步收回，经销商无奈地沦为配送商。

　　而相比于利益的损失，更令经销商感到惶恐的，则是这样一种说法：受渠道扁平化的影响，传统经销商的地位将在酒类产业链条中逐渐边缘化——在生产企业直接操盘市场的背景下，经销商的话语权大不如前，更担心企业自建的形象终端揽走生意，加之网络购物、电子商务来势汹汹，长此以往，越来越多的经销商将被淘汰出局。

　　在中国酿酒行业快速发展的20年里，经销商作为流通环节的绝对主角，发挥了至关重要的作用。然而，时至今日，这个群体真的要被时代所淘汰吗？

　　笔者认为，经销商在酒类流通乃至整个行业的发展进程中，仍将发挥重要作用。产品从生产企业的仓库转移到消费者手中，这之间的距离，并不是生产企业根据竞争的激烈程度、成本需要以及利润分配模式，就可以随意延长或缩短的，它的任何变化都要取决于市场和渠道的成熟程度和效率考量，并与品牌的传播提升息息相关。

　　首先，如果生产企业绕开经销商环节，把固有的渠道环节费用转移到自建网络上，遑论在陌生的流通领域要交多少“学费”，即便是巨大的人力、物力以及精力投入，也将成为沉重负担，体现在产品的销售价格上，比之现有水平未必会有降低的可操作性。

　　其次，就目前来看，厂家自建的终端网络，更多的是强调品牌形象的展示功能和体验式传播，而在产品动销和消费意见领袖的开发方面，还需要经销商给予配合；而新兴的网络平台在酒文章来源华夏酒报类销售中仍存在很多实际问题有待解决，相比于服装、电器等耐用品，酒类产品作为快消品，还具有消费的随意性、临时性等特征，这对于商家的物流配送能力要求极高；相比于现有的经销商分销体系，网络平台并不具备显著优势，还涉及到防窜货、防伪等方面。

　　此外，鉴于酒类市场正呈现出消费细分的特征，以核心消费群体、意见领袖为主要目标的高质量服务体系，将主导品牌竞争的格局走势，在分销商的对接、核心客户资源的掌控方面，经销商的优势显而易见，加之酒类产品与品牌的特殊性，在与消费者进行文化对接和情感交流的过程中，经销商同样更具效率。换言之，在酒类市场服务升级的过程中，经销商仍是不可或缺的一个环节。

　　近年来，广大酒类生产企业普遍致力于探索厂商合作模式的创新，如泸州老窖的区域销售人员与当地经销商共同入股，成立片区销售公司；酒鬼酒与经销商合资组建湖南销售公司；丰谷酒业提供经销商创业基金等，这些案例都充分证明，经销商资源对于酒类生产企业绝不是无足轻重，酒厂正在通过各种形式的深度合作，巩固彼此之间利益共同体的战略联盟关系。

　　渠道扁平化固然是行业发展的一个明显趋势，但并不等同于经销商的边缘化，需要经销商就自身定位和业务拓展做出积极的探索创新，比如强化物流功能，加强物流仓储建设，强化公司的配送能力，把其纳入制造商体系之中；比如大力开发终端客户，管理维系好自己的终端资源；比如强化自身品牌建设，将诚信经营的流通品牌与酒厂的文化品牌相嫁接。总而言之，酒类经销商要致力于做到比生产企业更有成本优势、更接近消费者、更有效率。

　　与其说经销商是在瓜分酒业利润，倒不如说他们是在积极分担酒业发展的责任。而现有经销商队伍的整合，则是一个行业走向成熟所必要的优胜劣汰，有利于市场资源的合理配置，结合行业对优秀经销商代表的推介、表彰和学习，这个团体将日益强大。诚如很多酒厂领导所说，“只有经销商强大了，企业才能发展得更好。”更长远地说，酒类制造商或将与销售商逐渐融合，形成横跨全产业链的酒业航母，在这条道路的前方，伫立着两个“巨人” ——帝亚吉欧和保乐力加。
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