完全意义的经销商，是伴随着中国市场经济的形成孕育而生的。就酒业经销商而言，经销商好比是酿酒行业的“毛细血管”，数量庞大，无处不在，一直渗透到酒业市场的末梢，成为酒类流通市场的主角，为酒企业强化对市场与终端的控制立下了汗马功劳。

   文章来源华夏酒报; 　不得不承认，在生产商、经销商、零售商这三个环节中，目前经销商是发展最慢的，主要表现为：销售渠道和区域大而全，占山为王做得并不够；经销商之间联合少，单打独斗的多，专业化、综合型程度不高；与生产厂家合作方式单一；“超级大”经销商还没有真正形成等，这些因素制约着经销商实体的发展和壮大。

    　经销商发展“慢”的原因是多方面的，从客观上说，相对于生产商、零售商，经销商不过是个新“宠儿”，新“宠儿”就必然要遇到“成长的烦恼”。

　　另外，从目前的情况来看，经销商在一定程度上俨然是个无依无靠的游兵；从主观上来说，经销商的自我管理、自我发育做得不够。

    　毋庸置疑，随着酒类消费的日趋成熟，酒类流通对于酒行业的影响力越来越大，经销商不再仅仅是生产企业和市场之间的联结者，更是需求导向性市场的主导者，品牌塑造和消费引导者。

　　而当前酒类市场竞争日趋激烈，酒类市场综合症也随之出现：产能过剩、价格透明等日渐显现，经销商的赢利空间显得更加透明和微弱，如果经销商不重视自身变革和角色的转换，不是被快鱼所吃，就是倒闭。在这些语境下，经销商重新定位经营思路，定位渠道市场、营销战略，重新定位消费群体，就显得尤为重要，也是迫切需要解决的问题。

    　有这样一句话：选择正确的成长模式，才有可能靠近目标。

　　日前，国内最大的网上酒类销售商酒仙网先后与多家企业签订“战略联盟协议”，应当说这是靠近目标的有益尝试和实践——占山为王，可喜可贺，但仅这还不够。

　　要知道，在渠道的不断变革中，酒企业和经销商之间的关系更为紧密，经销商作为酒企业销售队伍的一种延伸，它的地位和作用就更加显现，这种特质又决定经销商必须华丽转身，才能真正靠近发展的目标。

    　作为经销商，如何选择正确的成长模式，靠近发展目标？

　　首先是要集团化、复合型，实现“超级大”经营。即集群发展、板块互动、资源整合，让“集中和加强”成为未来主旋律。

　　其次要提升品牌价值，树立更为专业和强势的服务形象。即建立渠道品牌，并由渠道运营向服务运营转变，最终成为终端资源的整合者，这是基本路径和方向。

　　再次要利用好资本这个“助推器”，形成拥有自己的仓储和物流系统，形成生产商、零售商之间的强势话语权，从跑马圈地的快感中向“占山为王”的静稳智慧中转身。