酒类企业究竟是否应该实行多品牌发展的战略？其答案似乎随着时间的推移而不尽相同：几年前，五粮液大刀阔斧地砍掉众多子品牌，引来一片赞叹之声，认为此举优化了品牌序列，集中凸显了主品牌的形象和影响力；而近一阶段，以泸州老窖和郎酒等为代表的一线名酒企业不断增加子品牌，意在抢占市场份额和渠道资源，更充分地发挥名酒“号召力”。

    　对此，笔者认为，品牌好比是企业的“孩子”，中国历来讲究“多子多福”，通过多品牌战略，在保持企业传统优势市场份额的基础上，切入新的市场领域，可以立竿见影地增加企业收益，因而颇受广大企业青睐。即便问题争议多多，不少酒类生产企业也在增与砍的循环往复中，乐此不疲。   

    　企业实施多品牌战略，是与当前酒类市场发展趋势相适应的。一方面，消费需求日趋个文章来源华夏酒报性化，多元化的消费需求将酒类市场区隔为更多层面、更大范围下的小“区域”；较之以往，愈发要求酒类产品在创新升级等方面做好文章，而多品牌策略正是顺应了“以消费者为本”的潮流发展起来；此外，由于近年来白酒行业保持了良好的发展势头，特别是高端品牌产品的价格一路飙升，客观上对整个酒类行业的价格空间进行了扩容。一方面，一线名酒急于实现更高价位的市场空间占位；另一方面，区域品牌则觊觎一线名酒涨价后的价格空档，通过各种手段借以冲破原本低价、低档的“品牌天花板”。

　　笔者认为，就此而言，企业实施多品牌策略下的新产品、新品类以及相应的新锐市场诉求，这是推动酒类企业发展的必然趋势，同时也满足了不断变化着的消费需求。

    　但在残酷的竞争环境中，多“子”多福的构想实现起来并不容易。调查数据显示，在北京、上海等大城市，养大一个身体健康的孩子，平均花费高达数十万元，企业经营品牌亦然，要将一个品牌广泛传播开来，并得到目标消费群的认同和支持，需要大量的人、财、物力以及时间投入，企业能否合理分配资源，确保每个“孩子”都享受成长所必需的营养与呵护？此外，又如何确保每个“孩子”都能“成才”——如果品牌定位不准、市场操作不当，酒企的多品牌运作很可能诞生出一个“畸形儿”，不仅难以带来预想中的收益，而且会稀释弱化了母品牌的固有形象与价值，结果求“福”不成反添累赘。

    　如果把眼光放得更广阔一些，我们不难发现，多品牌战略在很多行业已成为大势所趋，如在全球排名前列的汽车制造集团，几乎都告别了单一品牌运作的时代，尽管有很多是在并购过程中逐步实现的，但至少证明了多品牌策略对多元化市场的适应性。至于国内汽车行业，则更不乏对旗下品牌延伸使用的案例，其他如饮料行业的可口可乐，日化行业的宝洁，均从多品牌的成功运作中尝到了甜头。

    　在权衡比较多品牌运作的成败案例之后，笔者认为，多“子”多福的关键还是要量力而行。

　　所谓“量力”，首先指的是企业的自身实力，涵盖了企业的资金规模、生产技术、团队素质等硬条件和文化沉淀、营销运作模式等软条件；其次，“量力”还要看子品牌对市场的适应力，子品牌是否精确适应了新的消费需求？是否与原有品牌体系形成互为促进的良性体系？是否与渠道相匹配？

    　总而言之，多品牌运作绝不是企业自身一厢情愿的自娱自乐，需要更多的审慎权衡后再付诸实践。