曾几何时，原酒“独角戏”精彩纷呈，通过企业个体的灵活经营，与用户之间达成紧密通畅的合作关系，既繁荣了原酒经济，也扩大了酒类消费市场。随着行业不断发展，差异化、个性化的消费需求不断凸显出来，这种各自为战的“独角戏”经营模式面临新的挑战。     

 　
　　首先，品质成为主导原酒贸易的核心要素。由于原酒企业个体规模有限，流动资金不足，需要依靠持续的产品流通维持企业运转，原酒储存和新酒销售便构成了难以调和的矛盾；其次，随着酒类市场集中度越来越高，区域骨干企业的市场份额持续增长，缺乏品牌基础和品质特色的小酒厂日渐困顿，原酒需求的集中与原酒生产的分散，又构成了供求关系之间的矛盾；此外，原酒企业出于提升自身利润空间的考虑，普遍强化了原酒品牌的塑造与传播，但由于文化积淀缺失，导致原酒企业的品牌建设事倍功半，甚至迟迟难以找到准确的品牌诉求点，品牌效应的市场需求和品牌底蕴的先天不足，成为限制原酒企业拓展市场的矛盾。
    　由于上述三种矛盾为代表的种种原因，原酒“独角戏”风光不再，与客户之间的合作紧密有余而稳定不足，关系通畅但缺乏共同的价值取向。要破解矛盾、走出困境，原酒产业化是正途。

    　通过整合经营，走产业化发展的道路，原酒企业可以进行统一的原酒储存，节约成本，并与行业机构、专家进行整体对接，对原酒质量进行动态的鉴评考核，作为质量依据。产业化联营可以为个体规模偏小的原酒企业带来更实惠的融资政策，如统一经营、联合发展的多家企业，自愿组成一个联合担保体，联保小组成员之间协商确定授信额度，向银行联合申请授信，以多户联保的形式，每个借款人均成为联保小组其他成员的保证责任人，为向银行申请借款而产生的全部债务提供连带保证责任，从而获得银行的更大额度授信业务。由此，原酒储存和文章来源华夏酒报资金局限的瓶颈也就迎刃而解了，产品品质有了可靠保障，企业发展将进入良性阶段。

    　通过整合经营，走产业化发展的道路，多家原酒企业可以将产品进行统一存放、统一评价，引入更加透明、权威的质量评价制度。

　　有了充足的产能储备，原酒企业与客户的贸易合作将更趋向于稳定，甚至可以将数量充足、质量等级明确的原酒产品作为投资项目，吸引大宗买家进行长线投资，从而将原酒产品随储存时间而增值的潜能，充分地释放出来。

    　通过整合经营，走产业化发展的道路，原酒企业将回归到生态资源优势的品牌诉求本质。

　　譬如，泸州当地拥有大量原酒企业，他们在品牌传播上究竟该如何表述，如何打动客户？“泸州”就是其最大的资本，因为这里是中国独一无二的“酒城”，是得天独厚的生态环境赋予了这里酿造浓香型白酒的珍稀资源，并且具有典型的、深受全国各地消费者认同的“泸州”风格，这就是泸州原酒企业的品牌核心——“酒城”就是品质与特色的代言。而这不是仅靠一两家企业或政府部门的宣传就能达到的行业效果，需要以产业化发展为目标，整合更广泛的行业资源，统一口径、集中宣传，从而实现区域产业的品牌效应和企业个体的品牌效应相互促进、相互拉动的良性循环。

    　当然，原酒的产业化发展不仅仅局限于企业的联营合作，更要联动各界资源，创新经营模式，比如建立统一的交易采购平台，比如建立科学的质量鉴评制度，比如企业经营策略、产品定位的差异化表现，是原酒产业化发展不可或缺的支点，告别“独角戏”，原酒将舞出更多精彩。