茅台葡萄酒公司在曲折低迷的发展道路上徘徊过，今天我们走出了困境。

　　贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司于2002年7月在河北昌黎投资成立了贵州茅台酒厂（集团）昌黎葡萄酒业有限公司。公司的前身是河北昌黎县财政局下属的一个发酵站，贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司将其购买后着手扩建，目前已形成年生产成品酒万吨以上的规模。公司虽然有年生产成品酒万吨以上的规模，但是作为茅台集团的一个子公司，除了集团出资购买几栋厂房和给一个品牌使用权外，在激烈的市场竞争中，全靠公司党政班子和经营班子去拼搏。公司以前是产销一体化，生产企业和销售都在一起，所在地昌黎县虽然是中国十一个著名酒葡萄产区之一，但距离北京有300多公里，如果不去查地图、不是业内人士，很多人不知道昌黎县在什么地方，更有很多人不知道茅台还生产葡萄酒，经销商从全国各地要来公司洽谈业务，到了北京转几次车才能到公司，无论是企业产品宣传，还是对市场推介都不利。公司成立几年来，经营成本也比较大，造成亏损2000多万元。对一个成立不久的企业，亏损2000多万元，包袱沉重。方方面面的原因，很大程度上制约了公司的发展。

　　我们在深入学习实践科学发展观活动的基础上，围绕“提高思想认识、解决突出问题、创新体制机制、促进科学发展”这一主题，为加快实现茅台葡萄酒公司又好又快发展，开展了思想大解放讨论，对如何科学发展葡萄酒公司，以及对影响制约葡萄酒公司科学发展上水平的问题有了进一步的认识。对公司今后的发展提出了五个转变。

　　一是转变生产经营模式。过去生产企业和销售都在一起，不符合现代企业生产管理和经营的要求，导致了企业的严重亏损，必须借鉴先进企业的经验和模式、遵循市场发展的需要，将生产与销售剥离。为了与先进企业的经营模式接轨，适应企业本身的生产经营，我们成立了郑州茅台葡萄酒销售公司。销售公司的成立，对企业及产品的宣传都有了提升，方便了经销商洽谈业务，减轻了公司的运营成本，同时，市场也得到扩展，从生产经营方面使公司逐步开始向着良性方向发展。

　　二是转变产品结构与市场定位。葡萄酒是舶来品，由于中国人受饮用白酒习惯的影响，大多对葡萄酒了解甚少，一些生产厂家在广告词中抓住这一特点，宣传“喝红酒是高贵的象征”等等。茅台葡萄酒当初也没有把自己的市场定位找准，过去我们的产品结构比较单一，只针对中高端群体生产一个“茅台牌”的干红干白，使得公司营销队伍摊子铺得很大，但销售渠道却很不畅通。同时，产品不能满足各层次消费群体的需要。葡萄酒秀色可餐，不仅多姿多彩的颜色迷人，而且适量饮用对人有养生的作用，对这样的饮品，不仅只对高端群体，更要让它走入寻常百姓家，让更多的国人都能喝上它。为此，必须改变产品结构，既要有满足高端群体的，也要有满足中低收入群体的产品。只有这样才能满足各层次消费群体的需要，让更多人饮用茅台干红才能更好地推广茅台干红，也才能够促进公司的发展。为此，我们开发了适应各类消费者需要的产品。现在公司的产品除了“茅台牌”干红、干白及礼盒系列为主，辅助产品有“国韵”、“国红”、“国色天香”、“祥莲”干红、甜红及礼盒系列等近百个品种。公司产品在市场上满足了各类消费群体的需求，同时也拓宽了销售渠道。

　　三是将过去粗放式管理转变到以财务管理为基础的精细化管理。以前在公司管理中比较粗放，财务每年有预算，但各项费用无控制，有时甚至基本的生产经营资金都捉襟见肘难以维持，转变管理方式，加强财务对企业的有效监控已经势在必行，只有这样才能达到勤俭办企业，确保国有资产的保值增值。总结公司几年来的发展历程，粗放的财务管理模式已经不能适应现代企业的生存和发展。完善的、精细的、可行的企业财务管理已经成为企业兴衰成败的生命线。财务没有建立财务信息数据库，没有精细化的管理，就无法及时提供各时期详细的、准确的财务比较数据；就无法制定、修改各项定额；就无法保证各项定额的合理、先进以及执行；就无法编制各种收入、成本、费用等预算；就无法分析、对比预算的执行并及时发现管理上存在的问题；无法对过程进行事中控制、事后反馈。

　　通过两年的努力，公司已基本建立了产品标准制造成本数据库、价格构成体系数据库、分产品销售收入明细数据库、本量利分析模型、预算控制体系、合同数据管理体系等精细化管理体系。这些数据的建立与运用，使财务在《企业会计准则》、《企业财务通则》以及国家税收法规等的框架之内进行核算和监督，夯实了财务基础管理工作，实现了“经济纳税”。因此，对企业财务工作实施精细化管理是挖掘管理上的潜能，堵塞财务管理上的漏洞，提高财务管理水平，培养全员效能意识，实现节能降耗的根本要求，更是企业生存和发展的必然要求。

[1] [2]

编辑：乐怡