2017年10月16日，中国食品（00506.HK）宣布，中粮集团与中粮集团全资附属公司签订协议，据此，买方同意收购卖方直接全资附属公司的全部股权，对价合共14亿港元；另外，集团建议在出售完成同时向集团股东派付每股0.93港元的特别股息。公告称，集团直接全资附属公司包括COFCO Wines&Spirits Holdings Limited，COFCO Premier Brands Limited，环宇泛达有限公司以及Superb Vision Limited，持有集团全部酒品类业务及买卖花生等其他非饮料业务，其中主要包括“长城”葡萄酒的生产及分销。

与此同时，“中粮名庄荟”发出了中粮酒业长城酒事业部总经理李士祎的一封公开信，从其标题——“立足产业谋跨越，国酒长城再出发”，足可见其对长城葡萄酒的发展期许，队品牌未来可期的信念和愿景，并一再强调了长城优质的品牌基因、产区基础和营销团队，将“以消费者为导向，进行前瞻性的战略布局”。

混改的需要

在8月，有媒体报道，中粮集团旗下的中粮资本等均在发改委牵头审批的最新一批央企混改试点企业，“混改的思路是要通过股权多元化，引入战略合作机制提升市场竞争力。”显然，此次剥离葡萄酒业务、聚焦主业是在推进混改的大背景下进行的现实考量。另一方面，据今年中国食品的半年报显示，中粮酒类业务上半年实现收入13.81亿港元，按人民币口径，同比增长12%，而长城葡萄酒整体销售收入下滑8%，中国食品对公司酒类业务的发展埋下了“压力大、挑战大”的伏笔。

正如此番集团董事会所言，“国内葡萄酒产品的增长及利润情况受压，未来数年国内葡萄酒行业仍存在较大不确定性。因此，外部因素对集团的酒品类业务造成重大不利影响，导致营运及财务表现双双下滑。尽管集团已实施多项措施，但措施的效果存在不确定性。董事会决定专注从事饮料业务，以排除酒品类业务的相关不确定性。”

出售完成后，集团可专注业务核心，集中资源发展饮料业务，打造中粮集团唯一的专业化饮料业务平台，以加强与可口可乐公司的饮料业务合作。

“为消费者提供全产业链服务”是中粮多年来宣传的背书，但也被业内人士所质疑。有业内人士指出，最近几年，中粮集团主动出击，兼并整合了不少国内外企业，按照中粮集团的战略构想，是要打造全产业链。但是，因为缺乏全产业链管理的能力，企业往往就会走向“竖向集成”的道路，未能达到预期的运行效益。现实是，即便是打通了全产业链，因为管理能力不足，打造全产业链的过程中，形成了重资产的运作模式，导致企业内在资源的回报率不是很高。尤其是国产葡萄酒这块，长城缺少在市场上叫得响的大单品，在消费者心目中的品牌定位模糊；传统渠道运作乏力，缺乏大商的支持和对新零售的占位，销售表现乏力；酒庄游等深度消费体验功课做得不足，且在价值链上各个环节之间的协同效应较小。

这一切，成为了“既是救火员”又是“主刀医生”的李士祎需要解决和面对的。

是救火员，还是主刀医生

履新不久后，10月11日，李士祎就率队到长城葡萄酒沙城工厂、桑干酒庄调研。沙城长城相较华夏长城和烟台长城葡萄酒，其成立时间最早，拥有“中国第一瓶干型葡萄酒”“中国第一瓶香槟起泡酒技术开发”等殊荣，以及VSOP白兰地研制等。桑干酒庄拥有较为优质的风土条件，引进了国际优质酿酒葡萄品种，产业基础较好。“以消费者为导向，进行系统制胜。”李士祎表示。显然，把调研首站放在浓缩了国产酒荣耀时代的沙城工厂和桑干酒庄，李士祎是想在发扬长城品质优势的同时，找到渠道发力的突破口，通过重新布局明晰今后的路该怎么走，让消费者对长城进行再认识。10月12日，李士祎率队前往华夏工厂、华夏酒庄调研时则表示，长城葡萄酒会着眼未来，创新营销模式、产区与供应链发展等。

显然，身负救火员与主刀医生的李士祎，将会对长城进行“大手术”。

在G20国际峰会及“一带一路”欢迎晚宴的菜单里，频频出现长城葡萄酒的身影，自去年以来，长城就推行了新五星战略，力推长城五星这一大单品，剔除一部分低端产品，提升品牌的整体战略高度，这是贴合消费升级的产物。

从李士祎的讲话中不难看出，这位深谙进口酒市场的操盘手，对于长城葡萄酒渠道建设的隐忧。曾经，长城依托大商赢得了相当大的市场份额，如今，在进口酒发力国内市场，张裕、威龙等步步为营的市场战略下，长城凭什么撕开一条口子？

由质疑者表示，长城葡萄酒曾依托的大商，如今，或与进口酒牵手，或与竞品合作，要想再度牵手，无论从市场支持还是营销网络方面均要有创新性的倾斜并非易事。

而葡萄酒专家王德惠对于长城葡萄酒的未来、对于中粮的酒类业务，给出乐观看法的理由是：“长城葡萄酒曾经是中粮集团在消费品领域的金字招牌，在葡萄酒品类上的影响力不亚于一些中国名酒在白酒品类上的影响力，所以由李士祎出任长城葡萄酒总经理，有利于长城葡萄酒和中粮名庄荟的整合管理，体现了中粮集团对葡萄酒品类的战略高度，应该是一个高目标系统工程的开始，而不是一个短期行为。中粮的大葡萄酒战略整合，发展契机大于挑战，比如，一是双方的战略协同的机会；二是渠道整合的机会，中粮名庄荟有很多独立的经销商，并有独立的新零售连锁体系；三是产品线互补的机会；四是人力资源互动的机会等。”

攻心为上

据中商产业研究院发布的《2017年全球葡萄酒产业研究报告》指出，近年来，全球葡萄酒消费量较平稳，传统葡萄酒消费国家葡萄酒消费呈现整体下降（或停滞）趋势，而新兴葡萄酒消费国的消费增长乐观，2000年至2016年期间，葡萄酒消费量出现转变，葡萄酒在生产国以外被越来越多地消费，其中，中国2016年葡萄酒消费量为17.3亿升，较2015年增长6.9%，涨幅居世界第一位。预计2017年全球葡萄酒消费量将近240亿升。

可以看出，长城葡萄酒再出发，有肥沃的市场根基。而一款有生命力的葡萄酒产品，不仅仅要在包装、口感、性价比方面做到贴合消费需求，还要洞悉经销商的需求、在市场宣传、消费者体验方面下足功夫。当然，还要赋予其一定的人文情怀，做到“攻心为上”。

务实的李士祎深谙，要重拾长城葡萄酒的市场话语权，不仅要进行渠道深耕，最重要的是以消费者为导向。显然，没有对消费者生活或是情感需求的洞察，产品就不会有“穿透力”，长城葡萄酒要在坚守品质的同时，挖掘到目标群体的情感利益点。像会讲故事的酒类品牌一样，先要引起消费者的共鸣。在此基础上，进行渠道发力、系统整合。

对于企业的未来，需要企业家能够洞悉对手未曾看到的趋势，需要企业家具备远见卓识和企业运营管理能力，需要企业家具备“创新、冒险”的精神，还要有宽容的情怀。显然，李士炜具备这样的情怀，完成长城葡萄酒的“自我救赎”。