新时代下，中国酒业的又一个春天

今年的政府工作报告提出，要推动消费稳定增长，促进形成强大国内市场，持续释放内需潜力，并出台了一系列优化营商环境、激发市场主体活力的重大举措。

在新形势下，随着营商环境的不断优化，白酒行业也将长期处于以结构性繁荣为特征的新一轮发展的长周期，并将进一步向优质品牌集中，向优质产能集中。

2018年，白酒行业整体的收入与利润呈现出“都挺好”的发展态势。

据中国轻工业联合会、中国轻工业信息中心《全国酿酒行业信息》数据显示，2018年全国白酒制造业实现主营业务收入5363.83亿元，较上年增长12.88%；利润总额1250.50亿元，较上年增长29.98%。截至2019年一季度末，共有11家酒类企业进入中国上市企业市值500强，其中，茅台、五粮液、洋河作为唯一三家营收超200亿元的酒企，位列前100强。

翻开白酒上市公司2018年年报，一连串靓丽的增长数据证明，经历了数年发展寒冬的白酒行业，再次迎来了欣欣向荣的春天。

贵州茅台（600519）2018年实现营收736.39亿元，同比增长26.49%；实现净利润352.04亿元，同比增长30%；完成茅台酒及系列酒基酒产量7.02万吨，同比增长10.08%；茅台酒实现销量3.25万吨，营收654.87亿元，同比增长24.99%。

五粮液集团2018年实现销售收入931亿元，同比增长16%；利润总额201亿元，同比增长41%；利税323亿元，同比增长45%。五粮液股份公司2018年实现营收400.30亿元，同比增长32.61%；净利润实现133.84亿元，在2017年实现43.4%高增长的基础上，首次突破100亿元，再度大增38.36%。

洋河股份（002304）虽未发布年报，但是其业绩快报显示，2018年公司营业收入241亿元，同比增长21.1%；实现净利润81亿元，同比增长22.3%……

综合来看，茅台、五粮液作为行业双雄，一线名酒的地位更为巩固；百亿企业俱乐部阵营再度扩大，次高端市场迎来新一轮洗牌；中国酒业发展集中程度进一步加强，行业分化加剧，进入挤压式竞争，头部企业占据行业更多的优势资源，提价增利趋势更加明显，行业内整合将持续加速。

大佬喊话：我和千亿有个约定

2018年12月17日，茅台集团董事长李保芳在2018中国国际名酒文化节“国际名酒联盟高层峰会”上，首提千亿之约：“我和曙光（指五粮液集团董事长李曙光）有个约定，争取来年双双跨上销售收入1000亿元台阶。”

一语出而万众瞩目：谁将成为率先冲线的NO.1？谁将成为冲线后的NO.1？

2018年，茅台基酒产量达到4.97万吨，根据其规划，基本可以确定2019年茅台基酒产量将历史性地超过5万吨、达到5.6万吨。即使不考虑提价及直销比例增加因素，单单靠量的增长已足以支撑茅台业绩的增长，2019年完成千亿，应无异议。

但是，茅台发展的局限在于空间。

正如李保芳在2019年博鳌论坛所言：“茅台酒供求关系矛盾会持续加剧，供不应求是常态。现在卖的茅台酒，满足不了市场的三分之一。今年年底，6600吨茅台新产能建成。建成后，生产能力在相当长一个时间内就不再扩建。因为环境承载能力有限，赤水河的水都不允许这样做了。而多生产，喝的茅台酒就不是茅台酒了。”

这意味着面对新一轮的消费升级，未来新增的高端白酒市场消费需求这片巨大的蓝海，将是五粮液抢占高端白酒市场份额的绝佳机会。

有别于茅台，五粮液发展的局限在于时间。与酱香型白酒不同，浓香型白酒讲究“千年老窖万年糟”，由于独特的酿造工艺，浓香型白酒品质的高低，取决于窖池；而窖池的窖龄，极大程度上决定了优质酒的出酒率。

行业内有这样一种看法：20年以内的新窖一般出不了优质酒，20～50年的可以生产5%～10%的优质酒，50年以上乃至更老的窖池才能产出20%～30%的优质酒。

说到这里，不得不提到上世纪八九十年代，五粮液原董事长王国春力排众议，在上个世纪六十年代扩建的基础上，先后进行了多次大规模扩产，使五粮液早在上个世纪末就具备了年产20万吨的生产能力与40万吨原酒储存能力。特别是五粮液独创的“跑窖循环”法，通过“以糟养窖”，使老窖池的优质母糟不断扩展、延续到其它窖池，在极大程度上推动了从新建窖池到优质窖池的培养与形成。

虽然由于伴随五粮液基酒产生的大量系列酒无法及时消化，数万吨产能一直未能释放，但这批窖池数十年来的积淀，为未来五粮液增加高端酒市场供给奠定了最坚实的基础。这也是当前其他浓香型白酒企业最难追赶的优势所在。

伴随时光的流逝，时间越长，窖池越老，优质浓香白酒的出酒率将会越高。目前，五粮液拥有窖池3.2万余口，其中，20年以上窖龄窖池近2万口，300年以上窖龄窖池156口，600年以上窖龄窖池59口，始建于明洪武年间（1368年）的15口古窖池已连续不间断生产651年，是中国现存最早的地穴式曲酒发酵窖池。

王国春当年布下的这一子，无论是否有意而为，或许会在不久的将来成为五粮液以时间换空间、扩大市场占有、再度赶超茅台的关键一招。

王道与霸道

也许是因为地理环境的原因，五粮液与茅台在先天气质上便有着极大的差异。

茅台依山，“地无三尺平”的贵州、资源贫瘠的仁怀山区自带了三分桀骜之气，而“四渡赤水”的红色文化让茅台多了份自信与激情。

五粮液傍水，“天府之国”的四川、水陆交汇西南半壁的宜宾，千里长江水涵养出五粮液千年的传承与情怀。

也许正是这种差异，直接影响了两家企业的发展策略与发展道路。

茅台选择聚焦大单品，将发力点定位在飞天为主的主品上。

十年铸剑，攻其一点。通过不断的努力，2008年成为关键性转折的一年，茅台营收首次超过五粮液，并随着品牌高度的提升，逐渐取得市场的定价权。2018年，茅台酒的销售收入占其总收入的88.93%，在白酒一线产品市场一骑绝尘，超级大单品的霸气凛然外露。

五粮液则选择了品牌的多样化与产业的多元化。系列酒路线的开辟，一方面是为了满足更多不同层次消费者的多元需求，另一方面也是基于前期规模化扩建的需要。然而，不断滋生繁衍的系列酒品牌，也成为了五粮液发展的双刃剑。诸多“王的小弟”既带给五粮液在“普五”大单品之外的大额营收，也不断稀释着五粮液的主品牌。

“明者因时而变，知者随事而制”。近年来，两家企业的发展策略又开始了新一轮的调整。

2014年，茅台将主品牌与系列酒拆分，设立新公司独立运作，成为茅台发展的“另一个轮子”。这其中最主要的原因在于，当时茅台在高端市场的地位已经基本确立，飞天等高端产品的成长空间有限，销量的提升更多需要依靠产品提价，而在行业的深度调整期，消费回归理性，茅台市场价一跌再跌，通过发力系列酒，不失为稳定销售收入的一个有效手段。有着主品牌背书的茅台系列酒公司发展势头凶猛，继2017年销量突破3万吨之后，2018年，系列酒在销量略降的情况下，完成销售收入80.77亿元，同比增长39.88%。

据乐观估计，待到2020年技改完成，茅台系列酒年产能将达到6万吨，不叠加提价因素，销售额会增加近160亿元左右。

反观五粮液，李曙光这样定调：“五粮液还处于价值洼地，具有巨大产品力、品牌力潜能。”

自2017年李曙光接掌五粮液以来，提出“做强主业、做优多元、做大平台”的发展战略，围绕“三性一度”（即确保五粮液的纯正性、一致性、等级性，提高品牌的辨识度），推动经典五粮液产品升级，501五粮液等超高端窖池系列产品先后亮相，从品牌、产品，到渠道、价格，通过实施全面改革与全新的品牌价值定位，五粮液“1+3”产品体系得到进一步确立和完善，系列酒品牌从100多个梳理精简到40多个。2018年，营收实现百亿级增长，迈过400亿元大关，32.61%的营收增速创下调整期以来最高。

从对待行业发展的态度来看，出于老大、老二之间的微妙关系，茅台与五粮液也是颇有不同：

——因为“高处不胜寒”，茅台喜欢当“霸主”。

李保芳认为，“大家都应该乐于看见中小企业的发展，支持他们的发展。这才是一个健康的行业生态和格局。如果一个行业，只剩下几个或者几十个大企业了，这是不正常的。”

源于此，茅台热心于不少中小企业的发展，例如，委派工作小组去“人民小酒”等企业，在生产、市场等方面为其提供帮助。

——因为“当过老大的老二不好当”（李曙光语），五粮液喜欢当“盟主”。

近两年来，五粮液牵头成立了“国际名酒联盟”“四川名优白酒联盟”等多个联盟，先后承办了“低度白酒发展高峰论坛”“中国浓香型白酒文化高峰论坛”“国际蒸馏酒技术高峰论坛”等多个论坛，与国内外各大知名企业、高校结成战略合作伙伴关系，不遗余力地整合行业内外的资源与力量。

在一个完全竞争性的行业里，市场即如战场；但在一个经济全球化的世界里，有你无我、传统的零和博弈已不再是唯一的结果，合作与多赢、共建与共享，必将成为白酒行业发展的主流。

要实现“近者悦而远者来”，大企业需要有大格局、大胸怀，这是行业王者的风范，也是中国传统文化的风范。中国白酒文化要发扬光大、走向世界，我们的企业还任重而道远。

得民心者得市场

新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾，消费已经并将继续成为中国经济发展的主要动力，白酒产业发展迎来长期的结构性机遇。

要满足市场需求，必须抓住三点：产品、渠道、消费者。在这个意义上，可以将企业的品牌应对策略归结为道、法、术。

道：品质之道

2019年3月，四川中国白酒金三角酒业协会会长、原五粮液集团董事长王国春在接受媒体记者专访时表示，做酒最核心的问题，是要把东西弄好。语言朴实，但却一语中的，直指本质。这也是诸多行业专家、企业大咖不约而同的共识：当前的中国白酒行业，不缺产品、不缺概念，缺的是对产品的极致追求。

无论是茅台，还是五粮液，作为老牌名优白酒，对产品高品质的追求都是一以贯之的。这是企业生存的命脉所在，也是竞争的核心所在。

在这一方面，近年来五粮液的动作频频、赶超茅台力度空前，从升级百万亩酿酒专用粮基地建设，到启动产品全生命周期溯源项目，从建设30万吨储酒工程、保证白酒罐装出厂前至少存3年，到日前国家酒类品质与安全国际联合研究中心白酒中心落户五粮液，特别是大力推进以低度化、时尚化、个性化为核心的供给侧结构性创新，推动经典五粮液产品换代升级，缘定晶生、501五粮液等高端窖池系列产品先后亮相，不仅发力稳固大单品普五的市场地位、逐步提升市场价位，更试图以窖池系列新品占据市场超高端份额，以期达到高端更高、腰部更实，进一步丰富产品价值体系的目的。

法：营销之法

企业的生产环节制造的只是产品的使用价值，商品价值的真正实现还是要依靠流通领域。过去几十年间，名优白酒不愁卖，落地的销售更多依靠经销商与零售平台，没有独立的销售人员与团队。上世纪九十年代末，五粮液的品牌买断模式作为行业首创，曾经为五粮液多品牌战略的攻城略地立下汗马功劳，也为诸多酒企所效仿。2012～2015年，行业进入深度调整期。调整初期，大多数酒企没有掌握第一手的市场消费数据，对市场趋势未能形成清醒认识与明确判断，导致调整期内负面效应由消费者——终端——渠道——产商层层放大，最终造成报表端滞后且放大效应。

痛定思痛下，各大酒企开始注重深耕市场与渠道价值挖掘，渠道扁平化渐成趋势。特别是随着消费的升级与“互联网+”的迅猛发展，产业价值链已经在逐渐向渠道倾斜，更多的利润开始从制造端向销售端转移。面对激烈的市场竞争，掌握渠道就意味着掌握利润。在这种情况下，2019年开年，茅台与五粮液不约而同地做了一件事：营销组织改革。

渠道作为五粮液眼中的短板之一，在加大品牌张力的同时，从2017年开始加强渠道力建设，按照线下和线上两个方向，加强终端控制。线下，以专卖店为核心，实施“百城千县万店”工程，直达消费者；线上，自建五粮e店，全面进驻天猫、京东等电商平台。在这个过程中，五粮液更看重的是借力与授权。在组织管理上，一方面，与IBM进行深度合作，在公司内部开展数字化转型，提出“1365”整体战略，从终端及经销商入手进行基础性的数字化建设；另一方面，进行了近年来力度最大的营销组织变革，2019年2月，五粮液召开营销改革工作会，将原有的七大营销中心拆分为21个战区、60个基地，通过从大区制向省区制的转变，将职能和资源下沉到区域，以实现对市场的精耕细作和快速响应。

结合一月后新品五粮液的亮相与501五粮液窖池系列的发布，我们可以看到，李曙光将五粮液在战略上对全局的掌控与超前谋划、系统谋划提到了新的高度：通过组织的变革先一步形成对新产品体系的内部支撑。

在渠道建设上，由于现有五粮液与茅台市场价格之间的差距，要通过逐步提价缩短这个差距并进而实现在高端酒上对茅台的追赶，五粮液首先需要经销商能够接受、认同新的价格，通过渠道的支撑实现新品价格的稳步过渡与提升。因此，五粮液选择了在“共商共建共享”理念下开展合作与协同，既有与传统优质经销商的合作，也有网络与电商平台的战略合作，并提出最终的目标是通过控盘分利，实现厂商利益共赢。

在新零售时代，网络营销可以让消费者直接面对产品，从消费者的消费行为中分析其消费习惯，再通过数据形式精准反馈到品牌。数据在新时代就意味着最大的资源，线上与线下融合最好的企业迟早会成为发展最好的企业。

天猫、京东等平台经过多年的发展，已经累积了海量的客户消费信息数据。相比自己重起炉灶，既无经验、又无专业团队的支撑，特别是近年来营销渠道的碎片化，收集不同渠道的消费者数据、打通线上线下的数据触点、形成更全面的消费者分析与洞察，难度更大。

因此，借助现有大平台的客户信息资源，对五粮液而言，性价比更高，时间成本更低，这也是为什么近年来五粮液与天猫、京东、1919、酒仙网等开展深度合作的目的所在。

有别于五粮液，茅台选择的是将销售更多掌控在自己手中。茅台对2019年的战略规划定调是要“能快则快，不留余地、不留退路”，“跳起来摘桃子”。在现有价格空间提升有限的情况下，要率先完成千亿收入，对其酒业而言压力极大。在茅台酒市场价格稳定、地位基本无法撼动的情况下，不能靠提价增加利润，那就加大增量部分的自营比重，由自己来掌握渠道销售的这部分利润。

年报数据显示，2018年，茅台股份国内的经销商数量减少了607家，其中茅台酒经销商减少437家。原本归属于这些经销商的销售配额，直接回到了茅台公司手中。

在这一背景下，3月26日，茅台党委会审议通过了筹建集团营销公司，通过自营方式消化调控出来的这部分计划量，将为茅台额外带来利润的直接增长。同日，茅台酱香酒营销有限公司下发《关于规范线上平台运营的通知》及《敬告广大消费者、各大电商平台的通知》，发文规定：只有一级商才具备电商销售和供货资质，严禁其他渠道的经销商及各类二级分销商私自在线上平台开设店铺或向线上平台供货。强自销、严监管，双管齐下，茅台推进营销体制转型升级的方向渐明。

术：传播之术

新数字经济时代，无论是有形的产品还是无形的服务，都非常注重如何诉说，如何让营销卖点契合消费者的买点。这既包括了产品信息的传递，也包括了对消费观念的培育与消费习惯的养成，从知晓到选择再到热爱，所对应的亦即我们经常说的品牌三度：知名度、美誉度与忠诚度。

白酒行业传统的深度营销将更多的钱花在了渠道上，资源过多地消耗在供给端，不利于消费端需求的培育与引导，找不到、找不准潜在客户与优质客户。这也是为何一直以来传统的广告宣传全面覆盖、大笔投入而始终效果不佳的根本原因。面对逐渐成长起来的新生代消费者，如何转变传播话术，培育新一代的白酒消费群体，解决好消费断层的潜在危机，是白酒行业面临的一大挑战。

同为白酒知名品牌，无论是资本市场还是消费市场，在品牌传播上，茅台讲故事的能力与效果都走在了绝大多数同行的前面。茅台将媒体资源视作战略资源，从“茅粉节”到“茅台文化馆”，从去年的外宣工作会到今年的媒体座谈会，从品质茅台、营销茅台到“文化茅台”，品牌文化与品牌宣传已然成为其企业发展战略的重要组成部分。

五粮液近年来着眼文化IP打造，从单纯的产品功能性、实用性宣传到展示产品的文化、时尚、潮流属性，在品宣方面开始进行创新探索与尝试。特别是2018年，与故宫深度合作，携手出品的《上新了，故宫》电视节目屡创收视率新高，并发布了多款文创产品，取得了较好反响。

未来已来

对比国际酒业，当前的中国白酒，既有历史悠久、工艺独特、底蕴深厚的优势，也存在长酿造短营销、强品质弱品牌、重消费轻文化、有广告没故事的不足。

加速“走出去”一直是中国白酒行业面临的时代课题，在品质标准、贸易壁垒、理念差异、文化认同等方面还有着诸多困难和挑战。

很多事情，没有思路就看不清方向。

今年的全国两会上，五粮液集团公司董事长李曙光作为全国人大代表，提交了两点建议：一是建议加快白酒产业政策的修订，新的国家《产业结构调整指导目录》以市场化的方式支持白酒产业发展;或者实施差异化产业政策，在指导目录的限制类产业中，明确“除名优白酒外”，以鼓励优质产区优质产能高质量发展，更好地满足消费者对美好生活的追求和向往；二是建议进一步加大白酒的国际化发展支持力度，出台白酒出口专项政策，积极推进制定白酒国际化标准，多措并举争取改善贸易环境，经贸交流与文化交流相结合，持续提升白酒的国际市场竞争力，向全世界讲好中国白酒文化故事。

李曙光的两大建议，其一对内立足产业发展、行业引领，其二放眼全球市场、国际融合，显示出五粮液日渐宽广的胸怀与布局未来的眼光。

2017年，五粮液发起成立“国际名酒联盟”，得到保乐力加、帝亚吉欧、富邑、百富门等世界知名酒企的积极响应。2018年12月，国际名酒联盟成员企业再度聚首宜宾，共同倡议在建立酒类标准体系、提升世界酒文明、强化社会公益责任等方面加强合作，促进全球酒业繁荣发展。

为进一步挖掘海外市场的真实需求，五粮液加大了符合产品的开发力度和市场推荐、推进力度。2018年，韩国市场在原有销售基数较大的情况下实现了28%的增长，出口日本市场增长近200%；在西欧，通过加快开发空白市场、深化与现有合作伙伴的合作，产品销售增长显著。

与此同时，免税市场推进加速，与拉加代尔、Dufry、Heinneman等国际免税渠道巨头公司建立了直接联系，进入这些国际免税巨头门店的橱窗已排入时间表，在香港、北京、广州等国际机场免税航站楼已新增设立五粮液高端精品专柜，下一步还将逐步进入欧洲国际大机场，都将极大地助力五粮液在国际旅客云集的免税高地打造国际化品牌形象。

放眼新时代，千亿只是2019的“小目标”，这个目标的背后，藏着的是中国酒王乃至世界酒王的宏伟蓝图。这不是一场短跑，而是一场马拉松，现在跑得最快，未必就能跑到最后。

酒业巅峰，谁将最先登顶？

酒王之争，谁将笑到最后？

2019，让我们共同期待！

中国白酒新未来，让我们共同期待！