在这个时期，厂与商的关系与其说是合作，倒不如说是上级与下级更为切实。

1996年12月18日，五粮液举办了第一届厂商共建共赢大会，开创了厂商合作新模式，使原有的厂商关系进入到了一个新的阶段。而作为维护厂商关系的大会，五粮液厂商大会一直延续至今，并得到诸多酒企的模仿。

开创厂商合作新模式

1985年，当时的五粮液曲酒产量刚到3500吨，财务账面上流动资金只有8万元，厂房简陋陈旧，负债累累，处于亏损边缘。

经过十年的探索发展，1995年，五粮液实现销售总额12.6亿元、利税4亿元，两项指标均名列全国酒类行业第一，连续两年成为白酒行业排头兵。这一年，五粮液还荣膺“中国酒业大王”的桂冠。

从亏损边缘到“中国酒业大王”，伴随着五粮液的快速发展，其对其经销商的素质和能力也提出了更高的要求，探索新的厂商关系势在必行。

为加强厂商之间的沟通、增进情谊，提升经销商素质和能力，推动双方携手共进，1996年12月18日，五粮液召开了第一届1218五粮液厂商共建共赢大会，开创了酒业厂商合作的新模式，厂商关系也更为密切。

对于厂商关系的维护与发展，除每年一届的厂商大会之外，五粮液仍在不断地探索，创变发展。

1997年，受“亚洲金融风暴”和“二名酒”群体对名酒市场冲击，五粮液经销商出现亏损的情况越来越严重，经销商充满悲观与不满情绪。

面对这样的市场情况，原四川宜宾五粮液股份有限公司总经理徐可强走访市场，听取经销商意见，推出了“联购分销”这一创新营销模式，放大经销商资源，并且协助经销商平稳渡过困难期。

2007年，五粮液成立“五粮液品牌运营商顾问团”，再次升级厂商关系。

数据显示，1997年，五粮液销售收入只有30多亿，利润为6亿，经销商数量为600多家，到2016年，销售收入突破700亿，利润也超过百亿，经销商数量达2000多家。

不难看出，五粮液的企业发展，与其经销商队伍的发展壮大是高度同步的，正如时任五粮液集团公司董事长唐桥所说：“我们见证了彼此的成长和发展。”

然而，随着时代的发展与市场环境的变化，五粮液厂商大会也在不断做出改变。

2017年3月，五粮液集团公司董事长李曙光刚上任不久，便提出了“共同构建新常态下新的战略合作关系”的目标。

同年的五粮液厂商大会，名称从原有的“厂商共建共赢大会”更改为“共商共建共享大会”，寥寥数字的改动，能够看出五粮液在酒业发展的新时期，构建新型厂商关系的决心。

2015年10月，五粮液公司计划实施员工持股计划。

2018年4月，五粮液发布“非公开发行股票发行情况报告暨上市公告书”，宣告发行方案正式落地。

本次发行完成后，公司新增股份约8,564.13万股，发行价格为21.64元/股，预计募集资金净额为18.15亿元。在本次增发中，员工持股计划持股2369.63万股，占比为27.67%；经销商持股1941.14万股，占比为22.66%。

此次定增，公司不但深度绑定了员工、经销商等，股权结构也得以改善，建立了良好的利益共享机制，员工和经销商的积极性得以提高，为公司的发展提供了更为充足的源动力。

改变厂商关系，打造利益共同体

五粮液开创厂商合作新模式后，其他酒企纷纷开始模仿，厂商大会成为诸多名酒企业的“标配”。例如，茅台全国经销商大会、泸州老窖营销工作大会、郎酒经销商大会等。

特别是每年一届的贵州茅台与五粮液的厂商大会，鉴于两家企业的行业地位以及会议的重要性，备受业内关注，成为白酒行业发展的风向标。

作为酒类行业的“晴雨表”，每年春秋两届的全国糖酒会吸引了众多厂商前来参加，这也为维护厂商关系提供了平台。

2006年3月，西凤酒厂为经销商包专机赴成都参加全国糖酒会，在业内引发空前的轰动效应；山西汾酒则多次在全国糖酒会期间召开经销商大会。

然而，与其他酒企通过厂商大会来维护厂商关系的方式不同，剑南春则另辟蹊径，通过“诚信营销体系”方式来维护厂商关系。

剑南春集团董事长乔天明曾说过：“剑南春仁义为先，绝不让任何一个和剑南春打交道的经销商吃亏。”

“诚信营销体系”是强调服务与诚信的体系，宁愿酒企自己吃亏也要保证承诺，不轻易或突然改变销售政策，多从经销商利益和困难角度考虑问题、制定政策和处理善后。

1995年后，酒水市场供求关系严重倒置，绝大多数酒企出现“卖酒难”、“收款难”，但剑南春却“稳步行船”，保持着99%的合同履约率和100%的回款率，这与剑南春实行的“诚信营销体系”有着巨大关系。

洋河则开创了分公司加办事处的“1＋1”全新营销模式。

2006年，洋河根据白酒终端市场白热化的状况，并结合蓝色经典营销全国化进程的推进，在“1＋1”营销模式基础上创新提出了“4×3”后终端营销模式。无论是“1＋1”营销模式，还是“4×3”营销模式，从根本上改变了以往区域代理模式与品牌买断模式中，经销商为主导、厂家配合的合作方式，而是厂商联动共同发力做市场，可以说是渠道模式的一种进步。

泸州老窖则进行股权激励，以资本为纽带将厂家和经销商捆绑为一体。2008年4月，泸州老窖博大酒业营销有限公司成立，2009年4～6月，泸州老窖柒泉营销（华北、华中、西南）酒业股份有限公司成立。

泸州老窖公司通过这种模式，既增加了公司对渠道的控制力度，又大大激励了销售公司员工的干劲，从而在市场上获取更强的竞争优势。

西凤酒则是与经销商共同组建销售公司，联手打造共赢平台。西凤酒于2013年度，开始与西凤酒最大的经销商王延安合作成立合资公司，谋求解决销售过度依赖包销商这一顽疾。

严格管控，维护经销商权益

2013～2014年，禁酒令、反“三公”消费导致需求断崖下降，加之塑化剂事件打击了消费信心，导致白酒行业进入调整周期。

白酒行业进入调整期之后，经销商经济利益受到严重冲击。为保证经销商利益，白酒企业尤其是名酒企业，开始放下身段，帮助经销商解决实际困难，并加强管理与服务能力，帮助经销商做好产品推广与服务，共建品牌利益。

近年来，白酒行业逐渐走出调整期，酒水市场开始好转，经销商数量也开始扩张，酒类行业呈现向上发展的景象。

为了保证酒水市场秩序的稳定和经销商的利益，酒企加大了对于经销商的管控。

2018年以来，茅台、五粮液、泸州老窖等名酒企业对出现哄抬价格、窜货等行为的经销商进行严厉处罚。

在2018年茅台酒经销商大会上，茅台直接宣布取消100家经销商资格。据茅台2017年财报显示，其报告期内共有国内经销商2979家，国外经销商104家，取消100家经销商资格，约占茅台经销商系统总数的3%。

业内人士表示，酒企加强对经销商的管控，剔除了经销商队伍中的“蛀虫”，维护了市场秩序，保障了经销商的经济利益，维护了厂商关系，推动厂商携手共进及酒业繁荣发展。