电影《祖宗十九代》上映的时候，几乎德云社的每场商演都少不了郭德纲的一段相声，说的就是拍电影的趣事。尽管故事是杜撰的，但郭德纲说起的那句“隔行不取利”却让人印象深刻，“木匠不干瓦匠的活”几乎成为各行各业的共识。

但近年来，跨界的企业和人越来越多，用郭德纲的话说就是，只许你们祸害相声，就不许我跟你们一起玩吗?跨界经营到底是否靠谱，对于酒企而言是不是也面临同样的选择，说相声的间隙到底要不要去拍部电影。尽管最终德云社这部电影票房远远不如预期，但尝试就有着十分不凡的含义。

如果你去过五粮液，那你肯定注意过五粮液酒类博物馆里陈列的一款汽车发动机，很多人都在问五粮液集团造的发动机是不是烧酒精。“不务正业”的五粮液做起了汽车，还造了玻璃瓶子，汾酒、古井贡等都对酒类以外的业务表现出了巨大的兴趣，逐渐实现业务多元化的酒类企业，到底走向了一条什么道路呢?从20世纪90年代初期，就不乏酒企进行各种探索。

跨界酒类和酒类跨界

关于酒行业的跨界，主要有两种情况，一种是其他企业希望涉足酒水行业，这点上维维、娃哈哈等饮料市场的巨鳄都曾涉足过，尽管结果喜忧参半，但终归是踏出了这一步。

另外一种则是酒类企业涉足主业以外的业务。比如茅台转行去做啤酒、葡萄酒等，再比如跨界跨远了的五粮液。

在20世纪90年代的时候，五粮液也面临着多元化品牌经营的问题，让“五粮液”在市场中“人气飙升”的，当属最为神奇、有效的一招——“五粮液式OEM”，即为买断经营。在“五粮液式OEM”中，五粮液除了提供品牌支撑外并无其他风险，只负责生产及相关标准的检验，其他一切推广费用(包括产品设计、包装、广告、通路)皆由合作经营方经销商承担。

据统计，至2003年，五粮液麾下的子品牌达100多个，各种不同规格的新产品达300多种，价格区间也从数元至数百元不等，质量良莠不齐、千差万别。不仅有“五粮春”、“金六福”、“浏阳河”、“京酒”等全国家喻户晓的名牌，也有大量充斥市场、低水平运作的低端白酒。然而为争夺非常有限白酒市场，五粮液旗下的这些子品牌纷纷进行杀价促销，导致各品牌经销商苦不堪言，而五粮液在世人心目中的高档形象也渐渐模糊起来。

事实上，作为白酒翘楚，五粮液的本意可能是共享“品牌资源”，而且这一实践也得到了营销学理论的支持，市场细分后的多品牌策略切实可行，在推出子品牌之前利用母品牌的市场影响力进行销售促进也是上上之策。但五粮液以海纳百川之势，在高、中、低端市场齐头并进，其品牌运作也就陷入了怪圈：除主导品牌“五粮液”是高档白酒的代名词，少数品牌(如“金六福”、“浏阳河”)在全国知名外，其余数十个品牌宛如一盘散沙，并无一个较系统的定位，品牌被各个切割，各行其是、各自为政，表面看来人丁兴旺，实际上一种无形长期的损耗却逐年漫延。在此后的一段时间里，五粮液显然也逐步意识到这个问题，并进行了相应调整。

2001年开始，茅台集团“做好酒文章，走出酒天地”的发展战略已不再仅仅是案头的蓝图，在其宏观指导下，从产品经营到资本经营，从万吨茅台酒生产新区奠基到参股交通银行、南方证券、华创证券、泰和保险，从兼并“休克”多年的贵州地方名酒仁怀“怀酒”到茅台啤酒10万千升扩建工程竣工，从远赴河北昌黎收购、投建“茅台干红”项目到斥资500余万元购进最先进的科研设备，诸般“手笔”莫不越“写”越大、可圈可点。值得注意的是，茅台在金融行业的投资一直持续到如今。

此外，茅台还把很多精力和资源投入到了葡萄酒领域，这个被称为“茅台公主”的重要业务，从2002年成立至今，已经完成1亿元的小目标。

2009年，茅台方面表示，在做好酒业的同时，要为走出酒业而作出准备。除了进军酒的上下游产业，茅台还准备涉足能源、金融和房地产产业。

酒企的多元化业务探索的目的十分明确，酒水市场好的时候，企业探索酒水包装、种植等上下游产业链，企图实现全程可控，酒水市场不好的时候，则寻求其他领域的业务增量弥补主营业务的不足。

无论原因是什么，有人成功就有人失败，多元化经营的模式至今都在被业内反复探讨，继续实践。值得注意的是，五粮液、汾酒等行业巨头一直所印证的方式，直到今天都在被逐一实践着。
 

　　2005年11月16日，《华夏酒报》刊发了《白酒业“多元化”与“专业化”的“路径博弈”》的报道。

多元发展与新增长点

对于更多的区域酒企而言，高端名酒进一步下沉，这无疑是一场巨大的灾难。因此企业把新的业务增长寄托于多元化发展这条路。

但跨界经营和跨界合作并不是一回事，很多企业在探索新的发展方式和调整产业结构的过程中，受业绩压力影响，盲目整改时而有之。这种跟风行为很有可能带来新的危机。如娃哈哈和维维股份踏足白酒的情况时而有之，而缺乏规划、渠道以及资源会让这部分业务在市场中面临更大的挑战，从而很难形成独属于品牌和企业的竞争力。

但据相关研究，西方企业的发展模式显示，部分打造多元化战略的企业不仅没能提高经营绩效，反而最终破产。因此，欧美国家在经历疯狂的多元化浪潮后，重新审视这一战略的可行性，最终理性回归专一化的生产方式。

目前，我国酒行业对于这一话题几乎无法回避，有像茅台一样转型不大成功的单一发展性企业，也有在转型中取得了良好成绩的五粮液。据2018年两家财报显示，集团营收相差不大，但同样作为主营业务的酒水这一品类里相差近半。

五粮液集团早就提出了“做强主业、做优多元、做大平台”的战略规划，进一步聚焦酒业、做强主业，重点发展大机械、大金融、大健康以及大物流、大包装等多元产业，从集团层面来说，五粮液副业众多，重工、机械、医疗，都取得了良好的发展。但从茅台的财报来看，酒水还是主要的经济来源，但茅台的白酒业务表现自是不用多说，更是在2012年全面超越了五粮液成为行业第一。

多元化发展是否可行，茅台和五粮液都交出了不同的答卷。然而，中国酒业的多元化业务仍在探索中，如茅台?如五粮液?只有时间才能给出最好的答案。