在“天下第一展会”成都春糖的带领下，各省市地方糖酒会也在如火如荼地召开。在疫情缓解并初步放开的新市场环境下，不管是国内的头部一线品牌，还是全国的梯队，以及众多的区域性酒企，招商活动已经开足马力，全面启动，催生成都春糖会创造了多项第一。

参会企业达数千家，参展商品达数万种，专业观众已突破三十万人次，成交额突破200亿元人民币。但是一些区域型酒企的在春糖后的酒企却不是很理想，在春糖上签了意向，线下酒企的业务人员拜访，有的甚至也签了合同，但迟迟不能回款履约，关键在如下原因：

一是，现阶段酒水市场优质的经销商，已经成为“稀缺性”资源。

优质的酒行业经销商，已经被国内一、二线品牌占据。尤其是在一线品牌在主导产品已经完成全国化布局，一线品牌同时为其系列产品作背书，在品牌驱动下进行二次全国化布局。比如：五粮液旗下的五粮醇系列和尖庄系列，茅台旗下的王子系列，泸州老窖旗下头曲系列等，这些品牌的招商要比区域型酒企的进展要顺利。

二是，省级名酒长期精耕市场，区域性酒企借助糖酒会招商难度加大。

省级及区域名酒，也在全国市场“跑马圈地”，各地“省酒”（比如：济南趵突泉白酒、河北老白干等）也不甘落后，纷纷布局全省及周边，导致整个白酒行业的经销商资源争夺进入白热化状态。

三是，酒企主力品牌与副品牌或二线品牌的内卷。

据笔者在山东某地调研时，听某经销商说，他应某二线酱酒品牌运营商的邀请，到企业去实地考察，信息让该企业的主导产品负责人获取后，直接截胡，签署了主导产品经销权。市场就是这样现实，优质经销商资源受酒企的关注度非常高。

区域性酒企和一、二线名酒同场竞技，有着先天性的劣势，在品牌力和组织力都不如一、二线名酒的前提下，那么，如何在区域内去获取更多的经销商资源呢？笔者总结出了区域酒企招商的“五大痛点”“八大法则”，请行业内人员借鉴，关键我们先从“招商”的本质说起。

招商的本质

“招商”是个系统化的工程，涵盖了从招商到扶商、育商的全过程，也涉及到商品从经销商、渠道商、消费者等每个环节。即经销商代理了产品，产品通过什么样的方式到达消费者的手中，完成购买。酒企对区域市场的扶持及服务政策，核心本质是经销商代理一个品牌与产品获得的价值收益是什么？

如此看来，白酒行业的招商，它的本质就是一个针对渠道各环节如何“分利”的过程。经销商在考虑怎么货铺（铺货政策），渠道商（终端商）在考虑怎么卖给消费者（消费者理由），消费者是在想为什么要买你的产品（核心是：“价值的获取”而不是买便宜“优惠”），产品的推广与销售的全环节环环相扣。如果酒企单纯地制作招商手册来招商，而过程关节缺失，就会给招商工作带来压力，或者酒企没有看到招商的本质。

那么，面对招商工作的本质，区域性酒企在实际的招商过程中，会遇到哪些痛点和问题呢？

区域性酒企在招商工作中的“五大痛点”

区域性酒企由于受到自身环境、品牌影响力、组织架构、资源协调、产品力较弱等多方面因素的局限，在招商工作推进过程中经常出现“招商难”“一单死”的现象，“招商不（没）留（存）商”，在区域性酒企已经成为常态，进入“年年招商，年年没商，春节过后继续招商”的循环状态。那么，是什么原因导致这种现象出现的呢？笔者通过多年为区域性酒企服务经验，总结出如下招商五个痛点：

痛点一：战略规划与企业现状不相匹配，经销商没信心

大多区域性酒企的战略规划和目标比较高大上，忽略了企业自身现状和资源配置，与整体的“规划目标”不相匹配，导致所有的战略最终没有得到有效执行，在市场上形不成“势”，不能引导市场走向，因此，经销商对品牌与产品没有信心。品牌与产品无法形成氛围，无法进行持续化的泛涟化区域拓展与市场化运营，所以经销商也不会选择。

痛点二：品牌定位不清晰，消费者不知道“你是谁”

区域性酒企的品牌定位相对比较混乱，企业、品牌、产品各自为战，没有形成有效合力，互相之间的内在联系仅仅体现在“xx产品是xx酒厂生产”这个基本面，没有让消费者充分认识到“你是谁？”，并联想到“你能给我带来什么”等品牌层面的表述，这种状况传递到市场就是让经销商感觉到“品牌缺乏内涵和发展的持久力”，不敢做出选择。

痛点三：产品有特点，没卖点

区域性酒企的产品比较有特点，符合本地人的口感和审美，但是由于局限在本地市场，缺乏一款能够代表企业的产品（当地大单品，在某个价格段能够占到40%的份额），主要因素在于产品没有给消费者购买的理由（或情怀、或礼品、或占了便宜，注意：是占便宜，而不是买便宜）；缺乏样板市场，经销商没有选择的案例与借鉴（酒企业务人员对经销商的宣导话术，如：我们xx市场做得不错，可以去看看）。

痛点四：只有扶商的想法，缺乏整体的扶商计划

区域性酒企“扶商育商”都是在随量投入的前置条件下提出的，整体的市场推进规划缺失，“扶商育商”往往只是体现在文件和口头上，没有落到实处。现在的经销商已经让众多酒企培训成“不见兔子不撒鹰”的钢铁之身，没有切实可行的扶商计划或者在试运营一段时间后，没有达到他们的预期，“一单死”现象就这样出现了。

痛点五：市场招商过程中，资源“分级投入”的层次逐渐模糊

区域性酒企为了快速拓展市场，制定的客户分级制度和相应市场支持方案会逐渐模糊，尤其是部分招商人员为了快速成单（业绩体现），口头承诺一些非政策内的支持，最终让经销商对企业失去信心，同时也让制定的“分级投入”招商策略执行不到位或者变了味。

诚然，区域性酒企的发展是要先解决“生存”，然后才有精力去考虑“发展”。这也是大多区域酒企招商不成功的借口与推辞，“方向对了头，才一步一层楼”，生存再难，生存的法则不能丢。招商难的原因是多种多样的，区域性酒企面对的招商问题，其实是一个系统工程与问题，需要从企业战略上认真审视，找到解决问题的办法。笔者基于区域酒企的招商给出了八大法则建议。

区域性酒企招商的“八大法则”

“招商是个系统的工程”，从战略计划、品牌定位、产品设计、招商策略、组织配置等多方面都要精心打磨，他们之间环环相扣，缺一不可。针对区域性酒企“招商难”的问题，提出招商的“八大法则”：

法则一：转变招商思维

招商工作是区域性酒企“一把手”工程，企业高层的思维要从静态到动态、从企业需求到市场需求进行转变，而且要把这种思维从上到下进行贯彻和学习，做到统一思想，才能让招商工作更有效地推进。

法则二：短期可实现目标

大战略目标的实现是由达成无数个小目标汇聚而成的。区域性酒企在制定战略规划时，也要根据企业的实际情况制定一个当年可实现的小目标（也就是让基层人员能够看到并能做到的目标），积小胜为大胜。尤其是招商工作，统一部署，稳步推进。

法则三：品牌定位清晰简单

品牌定位就是通过某个朗朗上口且易于传播的广告语，清晰地告知消费者“自己是谁”，比如：汾酒的“中国酒魂”、泸州老窖的“中国第一窖”、济南趵突泉白酒的“在泉城，喝泉香”等，都是用广告语的形式告知消费者。区域性酒企可结合自身需求，制定当前的品牌传播语，集中资源持续进行推广。

法则四：精准市场调研

企业发展，招商工作是个绕不过的途径。通过市场对目标市场进行调研，其中包括：当地消费者的消费能力和喜好、市场主流价格带及主流品牌（一线品牌和地方强势品牌）的表现。主要竞品的价值链、利润分配、运作策略、主要动作等多维度进行汇总和分析，再确定市场的招商模式等。

法则五：产品符合市场

招商工作能否顺利推进，产品体系最为关键。目前白酒行业是买方市场，需要根据市场调研情况，针对主要竞品研发自有的产品体系，其中包括：产品本身（包装、口感、度数、规格）、产品定位（卖给谁）、产品价值链设置（谁去卖、消费者为什么要买）等多维度的工作。面对竞品，酒企的产品至少要有五点以上的竞争优势（有能形成传播的落脚点），才能引起经销商的兴趣。

法则六：招商策略制定

招商策略是系统性的，不仅仅是一个招商方案；策略包括前期（确定目标市场、招商方案制定、资源投入规划、招商工具完善等准备性工作），招商中（客户选择、沟通话术、合作签约等拓展中工作），招商后（协助制定市场启动方案、市场各阶段拓展推进方案、市场费用核销等扶商育商工作）。

法则七：完善的保障制度

经销商都会关注市场后续的市场服务工作，其中，重点是费用如何核销、市场秩序如何管理等关于市场运营保障层面的问题，区域性酒企在制定招商策略时，要进行相关制度的完善，解决经销商的后顾之忧，才能让他们放心地与企业长久合作。

法则八：高效执行团队

再完美的策略也需要高效的团队去执行，否则就是空谈。俗话说“磨刀不误砍柴工”，在招商工作推进前，要针对招商人员进行集中性学习招商策略和专业招商技能培训，达到人人熟练掌握招商策略工作中每个环节的重点，在招商工作推进中“不跑偏、不遗漏”，高效高质执行。

招商工作的成功是留给有准备的人，只有在“万事具备”的同时，才能借助“东风之力”，否则所得的想法只能体现在嘴上，落不到实处。下面，通过某个企业的招商案例解析，找到值得区域性酒企可以借鉴的方面。

XX企业招商工作推进案例

我们先了解一下企业的背景，然后再看这个企业做了哪些工作，怎么做的，最后的结果是什么。

企业背景

县级区域企业：地方国资委控股51%，在职工人约200人；主要业务分为两大块：一块为罐装（为国内某一线品牌做加工，每年订单约2.5万到3万余吨，为主要收入来源）；一块为自主产品（年销售额约3000万元，主要以本地团购为主）。

企业的上升趋势不明显：该企业有着接近200年的酿酒历史，在计划经济时代，品牌的知名度在周边市场有一定的知名度。由于市场经济的导入，导致自主产品的市场影响力逐步下降，如果一线品牌取消或者减少订单，企业的生存就会出现问题。因此，自主产品的发展是当务之急，招商工作首当其冲。

主要动作

短期目标：企业充分发挥自有的加工优势，决定执行“小步稳跑”的市场拓展模式，组建专业团队，针对当地周边的5到8个县级市场进行拓展。

品牌层面：为了重新唤起消费者的记忆，确定了品牌口号“xx密窖，熟悉的味道”。

市场调研：针对周边市场进行为期一个月的精准调研，找到市场主流价位在每瓶60元到90元之间是主流价位，同时也对此价格段的竞品进行精准分析，找到“xx密窖”在周边市场的切入点。

市场规划：结合调研过程中每个市场的不同情况，把周边市场分为三类：重点市场（2个）、潜力市场（3个）、机会性市场（3个），每个类型的市场投入力度和费用支持也进行了分级规划，做到市场费用效果最大化体现。

产品策略：设计专销系列产品三款，度数统一为42度（市场接受度高），零售价分别为58元/瓶、98元/瓶、158元/瓶三个价格占位，同时对产品的价值链进行设置，各渠道环节的利润都稍高于竞品，增加市场的竞争力；消费者购买环节也设计了瓶盖兑奖策略，采取了“明（消费者）暗（终端商）制”进行兑奖，满足了消费者“占了便宜”的心理，同时也让终端商有积极性去推销产品以及回收瓶盖等相关工作。

招商策略：产品上市前，针对目标市场调研结果制定招商方案、企业介绍话术、招商画册等招商工具的准备工作；招商工作推进中，对目标市场的客户进行筛选和评估，列出第一目标、第二目标、第三目标，然后组团去进行沟通洽谈。合作签约后安排专人在市场负责协助客户拓展市场和售后服务相关事项，进行扶商育商工作，增加经销商的信心。

保障制度：为了市场良性的可持续发展，企业制定了相应的《市场管理制度》（对“窜货”“低价”等现象进行明文规定处罚）、制定了《市场费用申请及核销制度》（让市场和经销商健康运转）等对区域市场保障性的工作规定。

团队执行：根据市场规划，组建招商和扶商育商6人团队，所有人员全程参与市场调研、产品研发、招商策略等相关工作的制定，熟悉和掌握每个环节的重点工作，同时外请专业人员进行招商技巧培训，用策略和技巧进行武装；招商时分为两组，进行比赛；招商成功后，全程参与的招商人员其中一员就地转化为区域经理，负责整个县级区域市场的扶商育商工作。

效果体现

xx企业通过先“招商”，再做“市场”，最后要“销量”的三步走策略，当年完成周边6个县级市场的招商工作，到目前三年过去了，尚有3家在深度合作，经销商留存率达到50%左右。该企业目前的区外市场合作经销商达到20余家，其中有8家是持续深度的合作，自主产品的销售额也从3000万元/年左右，发展到去年销售额已经超过5000万元。该企业连续3年，市场的销售氛围和份额都呈现出稳步增长的趋势，企业自身的安全感也在逐年提高。

“招商”是每个酒企发展中最为重要的一环，没有捷径可言。笔者认为：目前经销商较为合理的产品布局为：“一二线名酒+酱酒+区域性（本地）品牌”，能够增加市场的抗风险能力，面对经销商需求，区域型酒企的招商前景非常广阔，有着非常高的成功机会。

笔者建议，区域性酒企应该集中自身资源，通过产品力（性价比）展现，规避“五大痛点”，借助“八大法则”，全程贯彻“动态思维”，快速应对市场的变化，尽快找到能够与企业携手共进的商业合作伙伴。（李振江系和君咨询副总经理、和君酒水事业部总经理，郭胜利系和君酒水事业部高级咨询师，刘永系和君酒水事业部咨询师）