从2000年潘刚正式踏入酒行业，到现在已经是第14个年头了。用潘刚自己的话讲：“我的路子和很多酒业人一样，起初在酒企上班，从最基层的业务员干起，经过自身的努力和学习，历任部门主管、部门经理，一直到后来的大区经理。”
　2004年，身处生产企业的潘刚嗅到了流通行业的发展机会，他思索再三放弃了优厚的待遇，离开企业，开始了创业之路。潘刚创业的心境，正如歌曲《在路上》中唱的：“为不安分的心，为自我的证明”。
　创业之后的近十年，潘刚专注酒类流通业，一步步将企业做大做强， 他所创立的百酒汇也成为一家专业从事投资管理、酒类战略联盟销售、品牌开发和经营管理的股份制企业。
　《华夏酒报》记者来到四川百酒汇投资管理有限公司时，身为总经理的潘刚正在给部分员工开会。借着等待的间隙，记者注意到这间新的办公地点还未布置完毕，崭新的办公桌上还未来得及摆放办公用品，没有参会的员工正围在一台电脑旁专注地讨论问题，门口有工人在有条不紊地摆放盆景。
　不多久，员工会议结束，潘刚热情地跟记者握手寒暄，亲切的交谈瞬间消除了距离感、陌生感。潘刚表示：“目前公司发展比较快，人员也越来越多，原有的办公地点不够用，所以又新置了一个办公场所，还没有完全装修好，我们已经等不及要搬进来了。”简单的着装、朴素的话语、直率实在的性格，这是记者对潘刚的第一印象。
　多年来，潘刚一直认为自己在学习，在探索。浸淫行业多年，潘刚对企业有明确的定位——采用一站式模式打造“百酒汇”品牌，为客户提供全面的服务。在此基础上，他进一步对上下游资源进行整合，探索出百酒汇可持续发展的途径。

打造一站式的
酒类采购平台
　谈及创业的深层次原因，潘刚解释说：“进入新千年，中国酒业迎来了黄金十年机遇文章来源华夏酒报期。在这十年里，酒业快速发展，不仅生产企业销售数字不断飙升，而且酒类流通领域也发生着巨大的变化。”当时，凭借着在酒业的从业经历，潘刚注意到酒类连锁机构在不断兴起，除传统的商超渠道外，经销商自建的酒类连锁专卖店开始取代名烟名酒店，酒类销售向集中化、专业化靠拢。
　对于喜欢用变化的思路看问题的潘刚来说，酒类流通业的这种变化意味着自己的机会来了，荟萃天下名酒的“百酒汇”顺势而生。
　潘刚对“打造一站式的酒类采购平台”这一目标坚定不移。“企业定位是非常重要的，定位准确了，就能走得更长远。”潘刚表示，从这些年的发展来看，“打造一站式的酒类采购平台”定位准确，贴合市场发展的需要，公司自身的发展步伐比较稳健。
　在百酒汇发展过程中，潘刚非常注重企业内功的修炼。“我们一直在练内功，没有大张旗鼓，我们在沿着既定的方向前进，只有做好自己才能谈未来。”在潘刚的带领下，百酒汇明确定位，不断优化自身的经营管理架构，推进平台化进度。他将百酒汇分为四大业务板块并成立事业部：一是专卖店连锁，专做百酒汇专卖店、百酒汇酒窖；二是餐饮渠道供应；三是酒水分销，以四川省为中心向外辐射，做酒水商的一站式采购平台；四是大客户部，专门进行大客户一站式供应。
　这种平台化的思路自应用之初到现在，市场优势在不断显现。目前，百酒汇的销售收入已突破1亿元人民币，产品品类丰富，包括白酒、啤酒、葡萄酒等酒种，价格范围区间大，单品价格从10多元/瓶到16万元/瓶不等；产品线丰富，共1800多种单品。
　凭借自身的实力和优势，高起点、高品质、高品位地构建起现代酒类及其相关产品的销售服务管理体系，百酒汇赢得了上下游资源和市场的广泛赞誉，被誉为高品质的酒类服务专家。啤酒方面，百酒汇是雪花啤酒的一级代理商、青岛啤酒代理商；白酒方面，百酒汇是五粮液、红花郎、国窖1573、丰谷酒王等名优产品的一级代理商；葡萄酒方面，百酒汇成为长城干红的四川省总代理，张裕的特约经销商，法国百特、卡斯特的西南地区总代理，伊莎贝拉、澳洲澳事乐全国运营商……

做酒水
还是要做两端
　在多年做酒的过程中，潘刚意识到整合上游资源的重要性：“厂家建立直接的合作关系，这样做有三点好处：产品质量有保证；最大程度地控制成本；挖掘更多资源用以企业运营。”
　不单是整合上游资源，潘刚认为，总体来讲，做酒水还是要做两端，不可一端发力。“随着酒水行业的发展，中间代理层面的空间会越来越窄。对于我们提到的整合上游资源，公司以前的策略是所有的名酒我们成为一级代理商或直接的合作伙伴；对于垄断性产品，我们自身具有定价权，如公司在澳大利亚开发了澳洲澳事乐进行全国运营等等。”
　整合上游资源主要是拿到保证质量的产品以及竞争力的市场操作空间，真正做得好的酒水商还是能够掌控产品的。“未来，单有上游资源还不行，应该有自己的终端和客户群。随着酒类流通业的成熟发展，仅仅具有上游资源现在可能是优势，未来可能成为劣势。对于百酒汇来说，我们正在加大做通路、做连锁终端的力度。从2012年下半年到现在来看，如果没有良好的终端渠道，没有掌控到终端客户的酒水商，今后的日子会比较难过。以往只关注团购渠道的酒水商可能日子会更难过。”
　据了解，目前在成都规模以上的酒类连锁机构已经有几十家，如华致酒行、1919酒类直供、百酒汇、川商酒类专卖、9+等。对于连锁终端这一销售模式的未来，潘刚有着极大的信心，他说：“从发展趋势上来看，连锁终端有着巨大的市场。目前街面上的名烟名酒店充斥着贩假售假现象，这是生产企业深恶痛绝又无可奈何的事情，对生产企业的发展危害极大；一般的名烟名酒供应商，也就是所谓的‘串串商’，不花一分钱做团购，难免也有售假现象。而厂家与有代理权资质的酒类专卖店合作较有保障，因此酒类专卖店的发展机会也更大，我们将在这一领域长期发展下去。”
　做连锁终端，要有一定的数量规模，但在潘刚看来，终端的质量比数量更重要。“我们的每个门店都是盈利的，我们没有贪图规模的扩大而放弃对业绩的追求。”潘刚表示。
　“不少人对连锁终端能否盈利持怀疑态度，这个问题其实很简单，就看工作能不能做细并坚持下去。我们不是一开始就做连锁的。从百酒汇发展历程来看，先做的是餐厅供应，在餐厅供应成熟之后，开始涉足酒水分销，再到后来时机成熟，于2007年开设了两家专卖店。在开设专卖店期间，百酒汇在探索围绕一个店做零售、做团购、做周边餐厅的供应，并且让来店的每一位顾客在服务、体验等各方面都有别样的感受，在这一点，我们有难以复制的优势。我们有做餐饮的经验、做分销的经验、做团购的经验，我们将这三者的经验融入到专卖店经营中，并不断探索零售经验。”潘刚认为，从这个角度讲，四位一体的经验保证了百酒汇目前20多家门店都是盈利的。

黏住顾客
应对渠道扁平化
　潘刚选择发力终端其实是应对渠道扁平化的一种措施。从长远发展来看，压缩渠道环节、自建渠道终端，进而保证经销商的利润和消费者的利益，渠道扁平化是大势所趋，也是酒类连锁终端良性发展的市场根基。
　潘刚举了一个例子：“和路雪、可乐，这种利润很薄的产品，厂家都要做到直供。对于酒水商来说，要给自己定好位，明确自己的发力点，应对渠道扁平化所带来的挑战这也是我一直比较关注的地方。”
　潘刚一直比较关注国外像美国、法国、澳大利亚等地酒水的卖法，因为经过多年的洗礼，这些地区的酒水销售措施已经非常成熟，其中不少做法为潘刚的战略决策提供了参考，其中就包括如何应对渠道扁平化的挑战。
　在关注国外市场的同时，潘刚也在思考其优秀的市场模式能否在中国酒业“接地气”。以快消品发展趋势来说，整个终端环节的利润也将逐渐摊薄，成为微利的一个行业。潘刚注意到，在日本，朝日啤酒和麒麟啤酒选择同一家物流商、经销商，这家经销商的市场触点遍布日本的酒店、商超、夜店等场所。厂家只做品牌宣传和产品生产，经销商只做垫资、配送、收款的工作，这样分工已经非常明确和清晰。潘刚说：“反观中国，由于在这一方面发展时间短，加上中国国土面积比日本大很多，厂家的时间、精力以及品牌的集中度没有发展到像日本品牌那种程度。”
　而对于百酒汇的未来，潘刚很自信：“从目前来看，百酒汇的四个渠道都有很好的生存空间；长远来看，十年内，百酒汇的专卖店系统、酒窖系统将有长足的发展，可以应对电商的冲击。因为我们不仅掌控了渠道的终端，而且‘黏’住了顾客。”
　为保证百酒汇的专卖店和酒窖具备市场竞争优势，潘刚在公司成立之初就定下了五项铁规：
　一是品质保证，“百酒汇”承诺销售的每一瓶酒都保证质量，假一罚十；
　二是品类齐全，葡萄酒、白酒、啤酒、洋酒各种酒类都有供应；
　三是价格合理，比超市便宜10%～30%，不追求暴利；
　四是服务专业，为商家提供酒类资讯、培训，“百酒汇”配备专业品酒师，可以为企业酒会、活动提供全面专业的服务，讲解酒文化知识，倡导消费者健康饮酒，少喝酒喝好酒，起到良性的宣导作用；
　五是提供超五星服务，让客户以最舒适的方式买到酒。
　这五条铁的规矩保证了百酒汇在掌控终端的基础上，进一步提高了消费者的黏性。
　对于百酒汇未来的发展，潘刚表示，一方面，百酒汇将进一步向外辐射；另一方面，将加快线上发展，实现线上线下的互通。“百酒汇定位类似麦德龙，在一个区只开一家店或一家酒窖，我们认为区域内容量是有限的，而满足每一位消费者的需求又是不现实的。我们希望通过店面来延展，最好能达到线上线下的融合，这样操作性更强，也是我们最理想的。”