品牌多了，自然竞争就变得异常激烈了，那么作为酒类经销商如何才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，进而做大做强呢？

选择好厂家、好品牌

文章来源华夏酒报
    　经销商的成长很大程度上依赖于厂家，正所谓“大树底下好乘凉”。但问题是知名厂家毕竟很少且代理要求相对较高，一般的经销商很难达到要求，众多的酒类经销商也只能选择二线甚至是不知名的品牌。对于众多普通品牌的经销商而言，在选择品牌上要注意哪些方面呢？
    　笔者认为，有以下关键的两点：一是尽可能地和知名品牌发生“关系”，做不了经销商可以争取做分销商，即使分销商也做不了那就争取做个批发商；二是要有眼光，在选择产品上不能简单的只看到产品的利润空间，要全方位地考察厂家的背景、实力、产品的定位、品牌的发展规划、市场营销策略等等，要能抓住未来的品牌。如果经销商能够选择到好厂家、好品牌基本上也就成功了一大半，好的厂家好的品牌会带着你快速的成长！特别需要强调的是，好厂家、好品牌并不只是指知名厂家与知名品牌，而是具有发展潜力的企业与品牌。
    　笔者多年前服务过的苏州经销商李某如今已是当地市场数一数二的经销商，其刚起步的时候手上并没有知名的成熟品牌，但其还是通过各种办法成为了五粮液的一名区域分销商（区域很小，很多大的经销商根本看不上），有了五粮液区域分销商的“头衔”后，其每次出去推销自己其它产品的时候都是以“五粮液”开路，通过“五粮液”，经销商李某迅速地组建了终端及分销网络并建立了良好的客情关系，当然自己其它的品牌也顺理成章的进入了各类型的渠道，为日后的做大做强奠定了基础。同时，李某也非常清楚自己产品线的定位问题，“五粮液”仅仅是用来建立网络与客情的“功利性”产品，其主要精力还是用于推广自己经过多方面考察所选择的其它品牌，而只有这些品牌最终推广成功，自己才真正有可能做大做强。
　　事实证明，经销商李某的路子走对了，如今当年毫无知名度可言的品牌在其和厂家的共同努力下都已经成为当地市场响当当的品牌。

集合团队，
实现正规化管理

    　正规化管理主要是强调经销商要加强自身的“内功”修炼，要尽可能地实现公司化管理。市场中不乏已经做了很多年且具有相当实力的经销商仍然还是简单的个体户经营模式，所用的业务人员也基本上以亲戚为主，基本谈不上正规化管理。所谓的正规化管理要求经销商首先要做到实现公司化运营，要从个体户经营模式转变为商贸公司的经营模式，其次在业务团队的选择上要避免完全家族化，要善于招聘行业内优秀的人才，组建一支优秀的团队，任何事情最终是由人来完成的，这是做强做大的基础。
    　笔者曾经的一个同事王某和笔者一样一直是快速消费品厂家的一名高管人员，后来由于其职务调整主要还是个人自身发展道路选择的原因，在2009年的时候选择了转行做酒类经销商，在短短的3年时间里就取到不俗的成绩，在当地已经小有名气。
    　后来，经过笔者的了解，其成功的最核心因素就是注重销售团队的组建、培养及业务流程的标准化管理。王某刚转型的时候可以说没有资金、没有网络、当然更没有实力接到较好的知名品牌，只能选择那些相对有潜力的小品牌慢慢起步，但仔细分析自己的现状后，王某发现自己最大的优势就是多年来在大企业学会的团队培养及作业标准化管理能力。于是，王某通过招聘及”挖墙脚“的方式迅速组建了一支优秀的业务团队并制定了科学的绩效考评体系。业务人员的作业流程尽可能地按照当年自己学到的优秀管理方法执行，通过自己的言传身教、手把手的培养，团队进入状态很快，战斗力、凝聚力迅速提升。由于业务团队每天的工作安排的有条有理再加上科学的绩效考评体系，虽说代理的产品知名度不高，但经过团队的共同努力还是在当地市场逐步打开了局面。

市场渠道精耕细作，
由“点”到“线”再到“面”

    　现在的市场竞争越来越激烈，经销商要想在激烈的市场竞争中做大做强，必须在渠道上实行精耕细作的渠道策略，要注重终端的长期建设、构建可持续发展的渠道盈利模式，追求牢固的市场基础打造与品牌影响力的长期营造，逐步将市场网络由“点”到“线”再到“面”。具体做法表现为：关注各种类型的渠道开发与建设工作、注重各级渠道成员利润的分配，坚持让利于渠道成员如批发商、酒店等，充分调动渠道成员的积极性；在关注销量的同时兼顾品牌落地的形象宣传等等。
    　笔者在市场上经常碰到一些经销商往往出于某种原因只注重某单一渠道，所谓的网络建设只是形成了“线“而始终没有形成面。比如，很多经销商认为做酒店终端尤其是档次较高的酒店终端（业内一般称为A类酒店）进场费用较高、账期较长、运营成本过高而往往采取了放弃或“浅尝辄止”的做法，由于酒店终端尤其是高端酒店基础不牢，品牌的影响力始终得不到有效的提升，自然发展很快也就遇到了瓶颈。另一类型的经销商则恰恰相反过分注重酒店终端建设而忽视了诸如批发渠道等相关渠道的开发与建设，一味的追求“终端制胜“，其结果同样是市场网络始终处于”线“的状态而未能形成面。
严格执行价格管控
    　价格是营销要素中最敏感的要素，尤其是当产品日趋成熟，品牌已经有了一定影响力的时候。价格能否管控到位直接决定了产品的生命周期与品牌的命运。
    　价格管控主要是要关注三点，其中一点是要做好各级渠道成员的利润分配，制定各级渠道成员严格的价格体系。价格管控要关注的第二点是促销的频次与力度问题。一般的原则是，产品处于成长期的时候促销的频次与力度相对较大一些，而产品一旦进入成熟期后则要适当减少促销的频次与力度。价格管控要关注的第三点是对破坏价格体系的渠道成员进行有效的监督与管理，必要的时候对于恶意破坏价格体系的渠道成员要毫不客气的给予严厉的处罚甚至取消合作关系。

与当地相关职能部门
搞好关系

    　考虑到中国的国情与酒类产品本身的特点，经销商除了要关注上述业务层面的问题以外还要注重与当地政府相关职能部门搞好关系，如工商部门、卫生管理部门等。政府相关职能部门不单在相关政策管理上会与经销商产生关系，同时政府职能部门的工作人员也是酒水的重要目标消费者之一。
    　正所谓“有人好办事”。举个例子说明下，比如某经销商想把产品进到当地最好的酒店销售但始终得不到酒店老板的同意，但如果该经销商能够认识主管酒店卫生管理工作的政府职能部门人员，通过政府职能部门人员给酒店的老板打个“招呼”，经销商的产品实现进店销售应该是很容易的一件事情了。同时对于酒水的销售而言，团购是个极其重要的渠道。
　　从某种意义来说，做团购就是做人际关系，有了人际关系，团购业务自然是水到渠成。与当地政府职能部门搞好关系要注重长期建设和维护，正所谓“烧香拜佛在平时”，而不能“临时抱佛脚”。

经销商坚持学习
并提升自我

    　经销商自身的学习与进步是制约很多经销商继续做大做强的主要因素之一。很多经销商起步的时候大多没有什么高学历文化，往往是抓住了改革开放后经济快速发展的历史机遇再加上自身的吃苦耐劳从而取得了一定的“江湖地方“。但如今的社会是个快速变化的社会，知识与信息更新的速度越来越快，新观念新思想不断涌现，传统的销售渠道也处在不断演变的过程中，如电子商务的兴起，消费者的想法与购物习惯也处在不断的变化中。
    　夸张地说，我们即使一天不学习的话，都有可能跟不上形势的变化！很多发展遇到瓶颈的经销商一是没有学习的习惯，二是”小富即安“不愿学习、不愿继续努力！
　　只有深刻了解进而有效掌控变化的市场趋势，在新的市场竞争环境中不断的学习新思想、新观念，经销商才有可能突破发展瓶颈继续做大做强，而这些只有通过经销商自身的学习与进步才能实现，经销商重新拿起书本甚至是走进”课堂“也应该成为一种必然的选择和趋势。
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