近期在河北与某些生物学家、社会学家一同探讨了诸如“转基因食品”、“斯德哥尔摩综合症”等闲杂问题，本着酒业人专业、炽热的态度，笔者也从中借鉴，对中国酒业现阶段发展过程中存在的问题从业外角度进行了梳理，特别是对整个产业链中至关重要的链条——厂商关系再次进行思考，从中发现些许端倪。

“厂商关系维护艰难，那就自己直营！”

    ——不要妄想从复杂的厂商关系中跳离开，这是由酒类行业销售属性所决定的。

    　2012年下半年到现在，很多酒企在和经销商们经历了一轮又一轮的谈判、磋商后，对各项递增的市场费用、对日益下滑的业绩态势产生了畏惧，丧失了征战市场的信心，也丧失了对经销商的信心，厂商关系陷入僵局。近日，有关“某酒业公司与最大代理商终止合作”的消息引人关注。报道称，该代理商在区域市场掌控较强的商超及终端渠道，年销售区域名酒1亿元左右，如今转而开始运作其他品牌，该消息也得到了多位酒水行业人士的证实。

    　对上述酒业公司来说，是继续寻找新的代理商，还是如同贵人道一样采取直营模式？而采取直营模式的众多酒厂，其中的绝大多数也仅限于在部分区域市场采文章来源华夏酒报用直营模式，尤其是越来越多想在省级市场甚至全国市场跑马圈地的酒企，不可避免地要考虑招商问题，考虑各项招商政策、考虑各类支持政策、考虑各环节利润分配、考察各地经销商资源网络状况等。

    　酒水行业属性、消费者的消费习惯决定了厂方必然要依存于经销商来进行更多层次的开发，厂商关系就在那里，直营也好，代理也罢，始终无法跳离这个商圈，“剪不断、理还乱”的复杂情感更跳不开，“对外依存度”决定了酒水厂方与经销商之间博弈的结果。

“厂商关系的核心问题在于利润分配！”

——再合适的利润分配也无法永久“和谐”厂商关系！ 

    　厂方与经销商之间的关系一直被冠以“对立面”，双方一直处于博弈状态，进而又有博弈说、矛盾说。而常见的矛盾则有“政策支持力度的高低”、“产品推广力度的大小”、“品牌推广力度的大小”、“渠道网络布局的优化调整”等。在剥丝抽茧进行提炼后我们发现，厂商博弈的重点在于如何对渠道各环节进行利润分配。
    　从短期看，在整个销售通路中，增加任意一个节点，都会给上游的酒厂带来成本压力，最明显的表现即为利润较小，各节点利润需要重新进行分配。从长期看，酒厂与经销商争夺的将是对下游渠道商、下游终端的掌控权。
    　尽管越来越多的经销商开始做起自身品牌（经销商企业品牌），但短期资金的流动性以及逐利性还是在强烈要求经销商们以短期盈利为主。而以往厂方重点考虑的品牌建设和长期盈利也在大环境向下、竞争加剧的背景下，转向如何实现短期利润最大化。西方经济学中给出的“理性人假设”，给出的特征是每个从事经济活动的人都是“利己”的。博弈过程中，经销商和酒企均选择“利他”，获利效果最佳，市场会长久发展；均选择“利己”，博弈总体效果最差，厂商关系会降低至冰点。
    　多数厂方为了追求较好的结果，选择“利他”，在前期投入巨额资金，扶持经销商，共同操作市场，共同做强品牌，共享利润。而现实是经销商在厂家的扶持下做好市场、渠道等之后，谈判能力变强，对厂家进行“指导工作”，或提出了“更合理要求”，厂家自己则陷入投鼠忌器的两难境地。而更让人担忧的是某些厂方没有中长期规划，在常规“一年一签”的合同范围内，无法对经销商和市场进行阶段性预估（如1～3年），在取得了一定的目标市场占有率后，即开始减少投入、降低费用，厂商关系如何长久？
    　从时间长度考虑，利润分配仅仅迈出了厂商关系和谐发展的第一步，无法转化为长久发展。长久和谐的前提条件是厂商双方均选择“利他”条件或是直接将“对立面”转变成“共赢面”。均选择利他对于目前现阶段绝大多数的厂商来说，无法实现；而将对立面转化成为最终选择！
    　厂商关系的重点是利润如何分配，但核心是厂商之间应该如何打造共赢的局面，如何形成连理关系！

“你好我也好，厂商关系永不倒！”

——厂商之间无法达成和谐的长治久安，一定程度上，由行业属性和企业自身基因所决定。

    　将厂商关系比喻为某类动植物，用达尔文进化论的表达方式则为“物竞天择，适者生存”。尽管有科学家在进行基因方式的调理与维护，酒业也由各类主管部门和咨询、营销大师们进行着精心呵护，但“适者生存”的定律不仅适用于自然界的各类动植物，同样适用于酒企和经销商，以及厂商关系！要达成良好关系，首先是要活下去。

    　主管部门和各类大师给酒企注入的“转基因”或许在某一阶段能够产生一定的效果，但良好关系实现的载体毕竟是厂方和经销商。尤其是部分的经销商和小酒厂已经产生了“斯德哥尔摩效应”，但最终呈现的结果是市场竞争的无序状况和再一次的资源性竞争、过度性竞争。

    　厂商关系想一次和谐、一劳永逸，在现阶段将无法达成。究竟哪些才是合适的、合理的、能够长远的厂商关系？笔者曾提出三种运营模式，一是同心圆的共同营销模式。厂家通过让出公司的部分股权，使核心经销商成为公司的“主人”，厂商之间彼此目标一致、思路一致、利益共通，达到真正意义上的战略合作伙伴关系，真正体现出厂商高度一体化。二是交叉圆的协同营销模式。就是厂家在各地成立销售分公司，引入核心经销商参股，共同组建销售分公司。在这种模式中，厂家和经销商各自保留了自己的相对独立性，但在某些风险共担和利益共享方面又存在着相互融合、相互重叠的关系。在局部范围内，厂家和渠道都保留着自主性的操作空间。交叉圆协同营销是将过去交易的厂商变成融为一体的经营合作共同体，组织交叉、人员结合、政策透明，共同开拓区域市场，共同管理区域市场，共享利润、共担风险的一系列全新的渠道运作模式。三是联体圆产品运营商模式。厂家把公司的经营平台前移，将所有诸如产品推广、促销、售前、售后等市场资源前置给中间的经销商，建立起快速反应、迅速决策的市场机制。

    　但是，在理性经济人的背景下，要实现双方的长久和谐，除却强有力的外界干扰机制外，直接对博弈边界进行约束或是打造共赢理念和模式，否则甚难。

    　无所谓大一统的营销模式和管理模式，或许“一店一策”才是对厂商关系的最佳诠释！

跳开总代，终端直营？

    　背景1：山东S县H酒厂，2012年销售总额1.2亿元，其中本埠市场（其县级市场）由某经销商F总代理，年度销售额7500万元。F总代出身乳品，销售网络以流通渠道为主，遍布S县90%以上流通网点。

    　背景2：H酒厂与经销商F关系较为复杂，酒厂有高管在经销商处入“干股”，H酒厂支持政策逐年递增，市场费用同比上升，毛利润明显下降。同时F要求返利等投入力度进一步增加。

    　需求：H酒厂欲跳开总代，自身直营或扁平渠道，提升本埠市场的毛利率。

    　解决思路：
    　指导思想——笔者所在的团队通过短期的市场调研，明确现有的经销商渠道绝对不能放弃，其90%以上的流通网点就决定了H酒厂的生死。

    　切入口1——对F代理的品牌与产品（含H酒厂自有品牌与F贴牌）等不予取消，对产品结构进行调整，加大对高利润型产品的支持力度，逐步降低低利润型产品投放，从而提升总体毛利。

    　切入口2——在H大品牌背景下，开发新的产品线系列。新产品线由H酒厂新组建的销售队伍负责，通过小片区深度倒推招商，以乡镇二批商作为重点邀约对象，同时在县级范围内对新产品形象进行重点推广，逐步减弱经销商F对渠道的掌控力。

    　小结：“一打一拉”——对经销商进行心理层面施压，而后进行产品结构调整，并在部分品项上加大投入力度，暂时满足经销商的利润需求；通过大量二批商的介入，稀释经销商控制权，增加厂方话语权，在2013年中秋前夕顺利实现新品上市2月拿下800万元销售额！尽管H酒厂与F经销商的关系进一步“和谐”了，但仍无法脱离，一对一的关系也演变成了一对多（酒厂对二批商）的局面。“厂商关系建立容易但维护不易，且行且珍惜”。

（作者系中国酒商学院副秘书长）
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