朱跃明从未停止过思考。

    　“冬天来了，春天还会远吗？”面临行业的冬天，朱跃明还是看到了希望和机会，依旧是不忘初心，不遗余力和那不变的兰溪口音，举手投足间，释放的依旧是那份淡定和从容。这二十年来，朱跃明对行业趋势的把握、对商业市场的敏感和对未来机遇的洞察，总是让身边的人感到惊奇，尤其是他针对时机的判断和拿捏中的那份沉稳与果断，足以让所有人为之钦佩。

    　他从当年的百万归零，从主动放弃热火朝天的散装啤酒业务到独家代理伊力特，参股合作浙江同行们，从老台门到楼兰，从会所到商学院，从物流基地到信息化、平台化建设，朱跃明的每一步都迈地异常艰难，而一旦走出去，这一步也都透着无比的坚定和稳健。

    　有人曾问他，为什么投身于酒行业20多年至今还保持着初始的激情与活力，他的回答是要肩负起企业的使命和改变行业的愿望。

    　如果你了解了商源二十年来走过的路，你就会发现，朱跃明一直在朝着这个目标和方向努力，他让代表着渠道资源的经销商们获得应有的话语权和来自上游厂家的重视和尊重；他通过商源的多次定位转型带动了更多商家们运营模式的变通；他还是一位“梦想导师”，带领着越来越多的年轻人去追寻自己的梦想。

话语权

    　“作为渠道掌控者，作为距离消费者最近的酒水经销商们，我们是不是应该扬眉吐气了？”在商源集团二十周年的颁奖晚宴上，中国酒类流通协会副会长兼秘书长刘员很兴奋，他因为流通行业有了商源而自豪，因为经销商群体里有了朱跃明而自信，也更因为伴随着行业调整，酒水渠道商们越来越受到来自厂家和消费者的重视而由衷地高兴，他从心里希望酒类流通行业出现更多的“商源”和更多的“朱跃明”们。

    　不可否认，在过去行业高速发展期，整个产业链条的本质是厂家主导，更多的经销商们沦落为厂家的“配角”，如今，厂商之间的“平等关系”，似乎伴随着这一轮的酒业调整期在逐渐走向真正的“平等对话”，因为距离消费者最近，经销商逐渐受到了厂家的重视，握有市场“话语权”的经销商们开始了新的努力。

    　“经销商们要有自己的话语权。”对这一点，朱跃明深有体会。1998年，商源为了走出当时面临的困境，也借着公司成立四周年的机会举办了一场破釜沉舟的订货会，库存的产品价格降价出售却因此“得罪”了会稽山黄酒厂，在这场关于市场“定价话语权”的争夺中，商源因为力量的弱小败下阵来。

    　以至于后来，在同伊力特确定合作协议的时候，朱跃明固执地做了两件事：一是投入了20多万元更换了伊力特酒的包装；二是花了84万元直接买断浙江绍兴某经销商36度伊力特的销售权。

    　朱跃明想要的是40度以下伊力特酒的“全国独家代理权”，就是要把产品的市场话语权牢牢握在自己手里。也是在这个时候，当别的经销商还在为差价而斤斤计较的时候，朱跃明却开始研究麦德龙的商业模式了，他希望商源能够形成一套完善的盈利模式，他也意识到，必须要有强大的分销网络，才能拥有更多的话语权和利润空间。

    　也是从这时候开始，商源尝试着与浙江各地区经销商共同合资成立商贸公司，开始跨区域发展，2003年一次史无前例的非典，更坚定了商源和其他经销商们一起“抱团取暖”的信心。

    　也是在这一年，商源投下2个多亿的资金与浙江市场上22个经销商做起了合资买卖。商源提供自己的资金、管理模式以及人员等帮助经销商去建设渠道，帮助区域型的经销商去做大做强。

    　“商业还是很脆弱的，只有当商业和下游的渠道、上游的品牌结合起来才是有价值的，我要让大家认识到经销商存在的价值。”朱跃明接受《华夏酒报》记者采访时说。

    　除了抱团分销商们以壮大他们在渠道层面的话语权之外，朱跃明还在终端网络渠道上争夺了自己强硬的话语权——久加久连锁公司的成立，当时的朱跃明就认为，商源要持续发展，必须拥有市场话语权，拥有自有终端品牌。

    　现在看来，久加久的“好玩”和“实用”不仅仅在于它们更贴近消费者，更是为一些不同酒种的爱好者们提供了一个近距离接触酒文化、学习酒知识的场所和平台。

变革者

    　熟悉商源的人都知道，商源一直在变，很多员工都说：“朱总最喜欢做的就是折腾我们。”

    　然而，正是不断的“折腾”让商源的战略定位和方向不时地进行校正，也同时倒逼着企业团队里每一个人转换思路和心态来适应去学习。

 　　如今，商源的每一位员工已经适应甚至习惯了这种“折腾”，有的时候，他们“自己也会折腾自己”，为的就是不掉队。可以说，最开始商源的变革是市场逼出来的，而后来的变革则是“自己逼出来的”。

    　2005年的商源处于一个发展的拐点期。为了充分激励员工们的工作积极性，朱跃明把原有的整体的业务团队打乱按照品牌划分为事业部机制，并形成了伊力特、名酒、长城、塔牌等11个事业部。这一年，商源的销售额文章来源华夏酒报是5.3亿。

    　朱跃明希望通过事业部改革让商源在2008年达到20亿的销售规模，他的措施就是绩效与业务全面挂钩考核，将市场业绩与个人收益紧密连接——绩效改革的第一年年底，有的事业部负责人就拿到了200万元的奖励。

　　而这一举措也使得整个商源获得了超常规的发展速度。

    　到了2008年，商源的年度营业额达到了18亿元。此时的朱跃明又敏锐觉察到了事业部制的不利与不足。“每个事业部都只顾自己，各自为政，集团内部就失去了战略的协同和价值的链接。”朱跃明向《华夏酒报》记者表示。

    　原先的激励考核机制已经运营了3年时间，推动了商源的高速行进，在朱跃明眼里，其已经完成了既定使命，而商源需要再一次的变革。这一次，商源从单打独斗的事业部改成了供应链平台体制，内部事业部的野蛮生长得到了有效抑制。

    　为此，商源投入数亿元构建物流体系，并计划以物流平台为基础，帮助上游厂家解决整个供应链中鞭长莫及、但又不可或缺的核心环节（诸如配送、仓储等问题）；而在流通渠道层面，则帮助经销商破解采购解决方案、资金解决方案、管理解决方案等市场营销重大难题。

梦想家

    　朱跃明还是一个有着浪漫主义色彩的梦想家。

    　上世纪90年代末，经历了创业磨练之后的商源甚至一度到了濒临倒闭的绝境，资金缺乏、渠道薄弱，缺少主打的代理品牌。但那个时候的商源有的则是把卖酒做成一件大事业的梦想。这个梦想不断在朱跃明的脑海里涌现，而一旦形成切实可行的行动计划之后，他就带领着自己的团队成员去追逐这个看似遥不可及的梦想。

    　“上世纪90年代公司的规模很小，但这并不影响多少有些浪漫主义激情的朱总在内心做梦。”浙江商源物流发展有限公司总经理赵悦敏回忆，在很早的时候，商源公司就成立了自己的企划部，赵悦敏就负责这个部门，在他看来，这个部门的建立充分暴露了朱跃明的野心。

    　显然，种种迹象表明，朱跃明做事情不愿意小打小闹，喜欢在大框架、大格局中做出大手笔，而这种大手笔之前他早已布局好了自己的“小动作”。“这个企划部就是这个梦想的外在表现。”赵悦敏说。

    　有时候，他也“嫉妒”诸如国美和苏宁这些商界大鳄，同样是做流通做终端的，为什么他们就有这么大的话语权？而反观现在的酒水行业，酒水渠道已经是越来越多元化了，相反，此时的经销商们却越来越迷茫。这显然是有着梦想打造“共好的酒业生态圈”的朱跃明所不愿意看到的。

    　在《华夏酒报》记者看来，尽管商源专注的是酒业领域的商贸流通，但朱跃明的视野和眼光却超越了这个行业本身，他对整个行业未来纵向和横向的发展路径已经有了清晰的判断，并在刻意地去引导甚至去帮助那些可能是自己竞争对手的渠道商们。

    　“我在思考能不能改变行业的落后面貌，将流通企业做大，苏宁也是由经销商转型而来的，他们是下游推动上游的发展，而我们这个行业，是上游推动下游发展。所以，我在想有一天，能不能通过创新变革的方式，做出一个标杆，做大下游推动上游的发展。”朱跃明向《华夏酒报》记者表示。

    　如今，朱跃明这个“追梦人”在商源集团二十周年之际又有了一个新的身份——梦想导师。

    　10月17日，对怀揣着美丽梦想的年轻酒商来说，是个非同一般的一天。这一天中国新锐酒商联盟仪式在杭州举行了。30位来自全国各地的年轻酒商奔着同一个梦想聚在一起，这里面很多人都是80、90后，无疑他们是中国酒水经销领域的生力军和继任者，他们也希望有朝一日成为这个行业的翘楚，而朱跃明就是他们的“梦想导师”。

    　经历了在追逐梦想中的那些苦难和磨砺之后，朱跃明更希望把这种经历和经验分享给年轻的酒商们。

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