“过去的十年内，是酒水行业高速发展的十年，但同样也是行业产能急剧扩大的十年。十年的顺风顺水，使众多酒企无暇对系统风险进行评估，无暇对企业进行精细化管理，无暇对市场进行精耕细作。一朝风向改变，纷纷措手不及、折戟沉沙。”2014年年初，华龙酒业控股有限公司董事长翟山在内刊《华龙商学院》中以这样一段话开篇分析行业变局。文中，翟山认为，对华龙而言，行业的调整期是挑战，更是发力的机遇。

    　一年后，翟山在接受《华夏酒报》记者采访时仍坚持这一观点。翟山的信心一方面源于近两年及时的产品结构、营销策略等方面的调整，另一方面则是来自20多年来在酒类连锁领域的深耕。自1989年开始，华龙酒业一步步探索酒类连锁的模式与方向，可以说，华龙酒业走过的26年，也是酒类连锁发展的26年。

进军连锁，从零做到东北第一

    　从上世纪80年代后期踏入酒行业至今，翟山是酒圈子里的“老人”。在20多年的人生历程中，他从38元创业起步，一步步将华龙连锁打造成为中国酒业连锁领军品牌之一，书写了一部“有血有肉”的创业史。

    　进入酒行业之初，翟山在黑龙江一家酒企做销售。凭借自己的悟性和执着，他不但将企业的产品卖火了，还抓住机会接触到了来自全国各地的名酒品牌及其运营模式。在不断的努力之中，他的销售业绩从全县第一，做到了大庆市第一。

    　站得高才能看得远，随着在行业内阅历的丰富，翟山的眼光开始瞄向全国。这时，他嗅到了创业的良机，于是就有了当时38元大胆创业的决定。“先从销售商做起，逐步地导入产品。后来，我发现随着渠道门槛和做名酒门槛的提高，销售商的话语权在逐年缩水。”翟山告诉《华夏酒报》记者。于是，翟山开始研究渠道，并将重点定位在名烟名酒专卖店的建设上。

    　当时，随着1988年名酒价格管制放开，国营糖酒公司体系被打破，更加灵活、高效的文章来源华夏酒报个体户、流通商成为了厂家与消费者的沟通桥梁。相比同行，翟山较早地看到了渠道终端的重要性。

    　1994年，翟山成立了黑龙江大庆市首家酒水专卖店，1996年又开设了大庆市首家华龙酒水超市。业内人士曾分析认为，商业模式一般是从南方逐步向北方、从沿海逐步向内陆影响，而翟山“先见之明”地建设渠道终端，可以说是一个“例外”。

    　在翟山看来，及早的占位能够获得先发优势，而此后酒业渠道的演变也验证了翟山的判断。在1997年到2003年间，白酒行业从大流通时代迈入终端制胜阶段，谁拥有终端谁就拥有市场，谁就拥有话语权。2000年，华龙酒业的零售店数量已经在东北三省同行业中位列第一。

    　对于终端的掌控让华龙酒业一方面赢得了酒企的尊重，收获了名酒品牌的代理权。在这里，无论是茅台、五粮液、剑南春等一线知名白酒，还是拉菲、拉图等全球名庄葡萄酒，消费者都可以购买到。另一方面，随着市场经济的逐步深化，消费水平的升级，华龙酒业还凭借进货价最低、零售价最低的价格竞争优势，让同品牌的产品只有在华龙这里性价比达到最高，并且保真。从产品到价格，再到渠道品牌，翟山成功在消费者中间树立了一块酒类消费的金字招牌。

顺势而为，构建全国商业版图

    　华龙酒业并没有满足于已有的成绩，而是在夯实竞争实力的基础上果断出击。2004年开始，白酒行业的发展开始呈现以团购为主的复合渠道模式。与此同时，商超、酒店、名烟名酒专卖店、批发等渠道并存。在行业步入后来被称之为“黄金十年”的高速发展期之时，不少酒商纷纷转变发展重心，将团购业务放在重中之重，轻视了对一线零售终端的重视。

    　与同行不同的是，华龙酒业仍将发展的重点定位于连锁业务，注重渠道终端优势的强化。2007年，华龙酒业调整发展布局，进军全国化，并于次年在北京开设了首家零售店。这家零售店的意义对于华龙酒业而言，代表着其商业版图开始走出东北，面向全国。此后，华龙酒业相继在全国各地开设零售店，发展自营及加盟连锁店。

    　“对于华龙而言，全国化其实是一个巨大的挑战。”翟山表示，虽然此前在东北积累了丰富的经验，但是在面对全国各地差异化的市场现实时，华龙要走的路还有很长。挑战即是动力，华龙人积极发现问题，寻找突破口。

    　“我们发现，不仅仅是酒水，任何一个流通商品行业的发展，都是有厂家产品与品牌、商家的渠道网络以及消费者的购买行为等最基本的三部分组成。”翟山告诉《华夏酒报》记者，“当我们片面强调厂家的品牌建设和消费教育时，就容易忽略在厂家和消费者之间起到重要桥梁作用的经销商群体。”

    　于是，华龙酒业推出了“1+2”的商业模式，即批发商、进口商和零售商“三商一体”。具体来看，这一模式饱含了茅台、五粮液、剑南春、国窖1573、郎酒等名优酒的一级代理职能，法国、意大利、美国、澳大利亚等知名酒庄的葡萄酒进口职能，以及全国连锁的厂店直营职能。为此，在推出“1+2”商业模式的同时，华龙酒业成立了专门的进口公司，负责国外知名酒庄葡萄酒的进口业务。

    　在翟山看来，如何将这一组合模式充分发挥功效，还必须发挥文化的力量，让文化成为催化剂。华龙酒业的做法是成立专门的酒类商业学院——“华龙商学院”，以及华龙博物馆、华龙读书会等促进酒文化在客户群体中的传播与提升。

    　据了解，在2011年、2012年的两年间，华龙酒业先后提出公司发展的“十二五”规划；与资本市场对接，完善经营管理架构；与全球11个国家的酒庄展开合作，实现进口葡萄酒独立采购、清关、运营；将集团总部从东北移师北京。

 　　一系列的变化带来了华龙的蜕变，从东北王，到进军全国，并拥有超过200家连锁店，华龙成为中国酒业连锁行业发展的一个缩影。

行业冬天，发力O2M全渠道模式

    　自2013年开始，酒业结束了“黄金十年”，转入深度调整期。从这一年开始，原有依赖高端政务消费的团购模式逐渐式微，全国各地开始上演烟酒店的关店潮。不过，华龙酒业却逆势而上，继续在全国市场推进开店步伐。华龙的底气在于20多年专注于靠零售赚钱的连锁模式。“行业的调整期是挑战，更是机遇。”翟山表示，对市场的误判、政策的打压、产能的过剩、经济的影响、产品直销和库存压力陡增，成为了整个行业共同的挑战，这一调整足以使整个行业重新洗牌。

    　华龙要做的就是瞅准调整背后的商机，重新出发。借着互联网发展、移动终端普及、酒类电商崛起的东风。2013年2月，华龙酒业将传统的“1+2”模式升级为“以批发商、进口商、零售商+B2C.B”即“3+1”的商业模式，并在全国范围内成功运营。2014年，华龙酒业基于对行业调整的判断，确立了“大变革时代”的思路，启动旗下电商平台“酒龙网”的建设和上线，并重新整合黑龙江市场，意在重新梳理战略思路，在行业变革中引领连锁业潮流。

    　在翟山看来，中国未来酒水行业发展格局的价值链是生产商（名酒厂、地方名酒厂）——品牌运营商（物流商）——大型卖场（超市）——专卖店（精细化、专业化）——社区超市（连锁）——消费者。这是发展规律，更是发展机会，华龙做的是专卖店这一环。为了将多年摸索出来的“3+1”模式进一步系统化、规范化，华龙在整合全国连锁店、上游代理品牌的基础上，构建了集B2B、B2C、C2B、APP、O2O等模式在内的混合模式，即O2M 全渠道商业模式。在这一模式下，华龙酒业以全国连锁为主体经营方向，以Along 华龙名酒世界、Along 华龙名庄酒窖和Along 华龙名庄酒柜为核心，整合全国经销网络，采用统一采购、统一配送、统一营销的策略。

    　“在白酒产业格局发生巨变的大背景下，酒类流通领域的市场格局将掀起一场空前激烈的整合大潮，这一切都预示着一个新的时代——酒类流通战略觉醒时代。”翟山认为，华龙现在所做的正是为了完成在酒类连锁战略觉醒时代的提前占位。近两年全国各地涌现出的新兴酒类连锁品牌说明行业企业正越来越重视连锁运营，而这正是华龙多年来所坚持的。

    　最新的数据显示，华龙酒业连锁店已超过300家，覆盖全国22个省（市），员工总数已逾千人。翟山透露，随着O2M模式的全盘启动，基于“电商+店商”二者相辅相成，华龙酒业将利用2年的时间打造中国第一品牌酒水连锁企业，5年内实现万店连锁。

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