而就在几天前——6月27日晚间，银基集团控股有限公司发布年度业绩报告称：截至2016年3月31日止，其年度总收益约为12.6亿港元，同比增幅200%，利润高达1.3亿港元。一时间，各大媒体上酒水超商银基频频曝光，期间银基B2B+O2O平台“品汇壹号”及其独家推出的“云合伙”商业模式愈加广受关注。

一周内连办三场大会 银基云合伙快速布局

本次“品汇壹号·云合伙大会”聊城站，是近一周时间内，银基集团召开的第三场“云合伙大会”，其余两场大会分别于6月25日及6月28日，在河北的沧州及邯郸举行。此前，“品汇壹号·云合伙大会”场场爆满，气氛非常热烈，城市合伙人及参会的终端商家对于全新的“互联网+”模式予以了高度的认可。

据统计，截至发稿前，三场“云合伙大会”，每场参会人数均在500人以上，本次聊城站大会的到场人数更是高达近800人，加上首场保定站600余人，会议实际参与人群接近2400人，终端商家成功注册人数超过1800人，订单实际成交率高达82.9%。而达成这一系列数字，银基“品汇壹号·云合伙”体系只用了短短26天！

“截至今年年底，这样的大会我们还将召开至少100场，未来我们还要开遍全国每一个地市。”大会上，银基集团主席梁国兴先生也再次强调了“品汇壹号·云合伙”未来的发展规划和预期目标：“‘品汇壹号·云合伙’将以此建立覆盖全国368个主要城市、1680个重点县市、38万家优质B端会员合伙体系，为超过1.38亿的消费者提供服务，预计，在2017年达到50亿的交易额，在2018年完成150亿，以及2019年实现300亿销售额。”

价值共赢持续推动 云合伙落地齐鲁市场

在“品汇壹号·云合伙”中，创新引入了“城市合伙人”的概念，有地市合伙人负责本地的运营服务，包括市场的开发、维护、推广以及仓储物流，为B端会员提供服务。会上，还举办了隆重的城市合伙人授牌仪式，山东聊城汇丰酒水有限公司总经理刘学军成为了“品汇壹号·云合伙”在全国范围内首批城市合伙人之一，同时也是山东地区首位城市合伙人。

山东聊城汇丰酒水有限公司总经理刘学军

接下来，“品汇壹号”将继续在山东省、河北省，东三省，乃至全国每个城市选择具备仓储物流能力和服务团队的酒水渠道商作为合伙人，推进“品汇壹号·云合伙”体系的落地进程。

超商的B2B转身：代理商转型平台商

银基集团董事局主席梁国兴

日前，对于“品汇壹号·云合伙”体系蓝图规划，梁国兴表示：“品汇壹号·云平台涵盖B2B供应链平台、期货交易平台、O2O营销平台、互联网金融服务平台、专业资本对接平台等五大体系。”

众所周知，银基是传统流通领域的大鳄，而在近三年又完成了渠道结构性调整，实现了从传统渠道代理商向以“新型渠道为主、传统渠道为辅”的渠道多元化变革。也就是说，银基已经拥有了向“传统渠道+互联网”的成功转型经验。

而今，银基以品汇壹号·云平台为支点，除了拓展传统业务，还延伸到以云平台撬动B2B、期货交易、O2O、金融服务以及资本对接等五大业务体系；而这标志着大商银基正在转型为平台商。对于银基而言，云合伙模式的另一个核心优势即——银基在各个区域市场寻找具备仓储物流能力和服务团队的酒水渠道商+银基专业化服务团队一起作为城市合伙人，双方共同出资、共同经营、共享利益、共担风险；而城市合伙人要负责当地市场的开发、维护、推广以及仓储物流，为B端会员提供物流送货、推广支持以及线上渠道拓展服务。

梁国兴曾多次强调：“过去名酒‘溢价’空间大，可以支撑多环节渠道模式；而如今名酒利润一落千丈后，唯有去掉中间的扁平渠道供应链才适应时代需要。”我们认为，银基过去三年内成功变革的核心正是基于其短链、高效的渠道思维，而这也是代理商在差价模式下纵向精细化所能达到提升通路效率的手段。

因此，银基首先选择的是整合二批商以B2B为突破口，从产品代理商思维转向平台供应链思维；其次，在B端优质客户积累到一定程度在延展O2O业务；最后，平台B端用户的规模化衍生出对金融、资本等业务的需求，银基又利用自身作为上市公司的优势去引入银行、资本等资源到平台，既是吸引经销商同时也是帮助经销商解决资金流转问题。

由此可见，银基的云平台表象是解决业务多元化拓展问题，而本质是跳出代理卖酒思维，向“实业+金融+资本”的服务多元化转型，解决单一差价盈利向复合多元盈利结构的转型。

银基谋变：从中心化到去中心化之变

云平台是银基转型为平台商的标志。根据规划蓝图中，银基云平台将整合38万家优质B端会员帮助其实现“传统产业+互联网”的改造，打造具有银基特色的云合伙体系。

对于B端客户，梁国兴透露了一个重要信息：“平台将对B端客户开放，B端客户的产品符合一定要求的可以上传到平台，通过平台的资源共享，帮助他们的产品打破区域限制，实现泛区域后甚至全国化、全球化的销售。”

由此可见，银基所打造的云平台至少在B2B业务领域是一个去中心化的平台。

而在之前，银基无论是通过云平台“释放”产品资源还是放大“全渠道”效应、业务多元化，这些都是以银基为中心化的资源整合和释放。且不论中心化的平台公司的优劣，但银基的云平台去中心化的思维逻辑和价值观值得关注。解决云平台产品多元化的问题对于B2B平台而言，优质的产品资源始终是核心，也是黏合下游小B端客户的基础。

优势在于银基启动B2B业务平台是有底气和谈判筹码的，这也类似于阿里在构建大平台之初是通过培养一部分平台用户的手段而吸引更多用户入驻，银基有了自主定价权的优质产品是可以吸引一部分B端用户入驻的，而且可以避讳电商价格战。

而局限在于平台上几十款产品难以满足白酒消费区域化、个性化和多元化的需求；也就说难以“笼络”更多的B端客户到平台发展。但银基把云平台对B端合伙商敞开，配合区域云合伙模式，让更多有产品资源且渴望实现互联网改造的经销商入驻平台。解决云平台“参与者”规模化问题作为一个去中心化的平台，银基的云平台想要让更多的参与，必须符合商业利他性原则。那么，必须回答两个问题：第一，参与者的需求在哪里？第二，银基有没有实力满足？

对于前者，经过三年行业深度调整和互联网冲击的传统渠道商亟待找到正确“触网”的出路；而在纯酒业互联网从狂欢走向寂静之后，近期由传统流通领域发起的互联网改造浪潮呼声渐高， “传统产业+互联网”在经销商层面存在整合的基础和机会点。

对于后者，首先，银基在这条路上有成功的经验；其次，银基对于合伙人将输出“专业团队+思想”帮助其转型。对此，梁国兴补充说：“云平台已构建全新的技术、市场、运营、服务四大专业细分团队，而且成员均具备互联网或互联网转型从业经验，能为B端会员提供专业的服务和技术支持。”

银基云平台的优势与客户需求的匹配解决的是“参与者”利益问题，而这种对于合伙客户的“赋能”效应是平台规模化的基础。

云合伙模式是将银基的服务输出从“银基服务”变成“本土化服务”；这也是符合去中心化平台“多对多”的服务原则。不但如此，“本土化”服务还是解决服务区域化、特色化以及纵向精耕等问题。最后，对于银基云平台这个新模式，如果用营销4C理论去审视的话，我们还会发现：

1 用城市合伙人的仓储物流体系和市场团队可以有效降低区域化覆盖的成本；

 

2 城市合伙人了解各个区域市场特色和熟知资源，更适合了解、研究、分析消费者的需要与诉求，更能精准投放和营运产品；

 

3 利用本土的仓储物流服务客户，更体现了便利性的提高；

 

4 城市合伙人相比银基而言，更适合完成与终端用户的互动、沟通。