经销商之殇

　　大多数的经销商日子越来越不好过，原因是多方面的：诸多外部市场环境的变化、内部管理的复杂程度上升、上下游合作伙伴的自身变化、竞争对手的增多、法律法规的加强等。这直接导致的结果就是经销商老板更累，生意更难做，钱更难赚。

　　问题总归是要解决的，从理论上来看，一般分为两种途径，要么是“头疼医头，脚疼医脚”；要么是做一个整体的问题解决方案。

　　目前，很多经销商老板在面临各类问题时，所采取的还是前者，基本上是哪里出现问题了，先冲到哪里去救火。这往往是“按下葫芦又起文章来源华夏酒报了瓢”，老板们每天忙于各类管理、业务、事故、沟通、扯皮等繁琐的事务之中。

　　若是采取整体式的问题解决方案，则又有一些问题，例如这整体解决方案怎么设计，阶段性目标该怎么设定，该从哪里入手。更为关键的是，这类解决方案实施后，必然会在公司的内外部引起一定的影响和波动，若是员工或是客户出现抵触情绪怎么办？若是竞争对手利用新旧体系交换期的混乱实施攻击怎么办？

　　公司化改造是出路

　　从经销商当前的现状出发，适合经销商问题的解决方案在哪里？在笔者看来，所谓的解决方案，就是经销商的整体公司化改造。

　　现在虽说很多经销商注册了公司，健全了制度，也有组织架构和岗位部门设置，但看其核心，还是个大个体户，经营思想和管理模式的核心依然没有根本性的变化。这种表面工程型的变革，在公司的实际膨胀规模，外部市场环境的变化，与上下游客户的对接等等方面，仍然存在诸多的不协调。

　　笔者所提出的公司化改造，就是以经销商当前的实际情况为基础，以适合当前经营和管理环境为核心，以适应当前及未来一段时间的发展要求为目标，分阶段进行的问题解决方案。每个阶段只解决某一个批量的问题，循序渐进。总之，不是改得更好更先进，而是更加合适与配套。

　　改造项目与措施

　　再小的一家经销商公司，若是把问题都罗列出来的话，也是千头万绪，很多问题之间还是盘根错节，互相牵扯。所以，严格来说，每家公司改造的次序和着眼点也都不一样。

　　这里，笔者根据一些公司化改造的实例，提炼出经销商在进行公司化改造时要启动的事务。对于不同规模、不同类型的经销商来说，这些事务的共性强、执行简单、成本低，更重要的是，这些改造项目一般不会引起公司内部的波动或员工的抵触。

　　要启动的改造工作其实就是下面几点：老板如何避免得罪员工；学会发工资，而不是一味的加工资；老板的初步自我管理；学会把员工当成客户看；把厂家当成老师看把员工脑袋里的东西挖出来等。

　　不得罪员工

　　当然，从主观上来说，相信没有哪位老板会去主动得罪员工，但是从客观实际上来说，却有很多老板每天都在干着得罪员工的事情。

　　如若不信，待笔者列举些实例出来：晚发工资；用员工的罚款回请员工；强调执行力；在员工面前有过高消费行为；请全体员工吃饭；去厂家开会时带员工一起去；把自己的轿车借给员工用；发工资的时候拉着脸；当众表扬过员工；把优秀员工的照片贴上墙；号召公司员工学习亮剑精神……

　　学会发工资

　　员工到你这来打工，起码的要求就是工资，那么，这工资怎么发，可就是个学问了。若是不会发工资，那只有靠不断地加工资来解决了。2000元的工资，会发的老板，能发出10000元的效果来，而不会发的老板，却会发出1000元的效果，工资多少是绝对的，但发出的效果却是相对的。

　　可是现在，绝大多数老板都把这发工资的问题过于简单化了，每月算清楚多少钱，给他发下去就是了，以后干的好再加点，干的不好再扣点。

　　这种工资发放模式，完全是从老板自己的主观角度出发的，没考虑到员工的感受，结果导致了钱发了，员工的怨气也出来了。

　　在这个问题上，建议各位经销商老板，先从工资发放现状的调查开始，认真了解下员工对当前工资的核算模式、发放形式、发放细节、发放频率、福利的看法和意见，先不动额度，而是尝试着从一些发放形式方面着手，做一些调整。例如工资奖金是否可以分开发等等。

　　老板管自己

　　老板是管别人的，但是，在管别人之前，最好把自己管好了，一个连自己都管不好的老板，又怎么可能去管好别人。因此，老板首先要做好的就是自我管理。

　　自我管理说起来很大，其实做起来却是很简单的，这里，笔者就列举几个最基础的老板的个人自我管理：

　　一是制定年度行程表，对自己一年之中的行程进行规划，某月某日需要办什么事情，提前一次性标注在年度行程表上，用整开的白纸打印出来，贴在墙上，做到一目了然。

　　二是健全通讯录系统，把手机、名片册、通讯录里的资料都清理一下，有价值的联系人，单独分列出来，汇总在一个新的通讯录上，按照行业、地区或性质进行划分，再标明与其联系的频率。

　　三是每天上班列个当日工作清单，把当天要做的事情全部罗列出来，若是遇到新的事情，再添加上去，每天离开办公室时再核对下。

　　四是随身带个小本，遇到任何事情，或是脑袋里闪过的一个思想火花，及时记录下来。

　　这些管理工具迟早是要给员工用的，只不过，老板得要先用起来，做个带头示范作用。

　　拜厂家为师

　　任何一个厂家，在其公司化和企业化方面，都是值得经销商学习的，甚至可以说，厂家的今天就是经销商的明天。

　　经销商和厂家合作，除了产品基础上的合作以外，更可以把厂家当成是老师，学习其内部管理体系，学习其工作的流程，学习其监控体系等。当然，适用于厂家的管理体系不一定适合经销商，这需要进行一定的改装之后，才能在自己的公司里运用。

　　其实，在任何一家公司里，所有经营问题的背后都是管理问题，要想解决经营问题，必须从管理方面找原因。否则，单在经营层面寻求解决办法，只能是治标不治本，因为一切问题的最后，都是人的问题。也只有解决了人的问题，经销商的公司化改造才算取得实效。