我们经常谈到经销商管理，究竟什么是经销商？为什么要管？管什么？怎么管？管到什么为止？精通每一个环节就显得非常关键。

　　经销商在营销当中扮演的是四大核心之一，其营销的四大核心：产品、价格、渠道、分销。经销商就是营销不可或缺的渠道。所谓渠道就是水从源头出来流到终点必不可少的载体，那么这个载体如果出现堵塞、断裂、漏水、弯曲，水也就会失去方向，终究到达不了终点。渠道亦然，如果产品出来之后出现经销商断裂、经销商不流通、经销商不重视、经销商没钱进货、没有销售力卖货等等，产品也就到达不了消费者的手里。所以渠道的顺畅性就显得非常关键，要顺畅就得管。那么经销商应该怎么管呢？

　　一、经销商管理之——经销商经营理念的沟通与共识的达成；

　　经销商管理有别于正常企业员工的管理，因为经销商本身也是投资者，是经营者，其经销产品存在风险的共担。所以管理的过程当中并非是强制性管理，而更多的是理念的沟通，理念是否达成一致是厂商能否形成合力、创造更多业绩的核心因素。

　　经销商对于一个厂家的产品最多考虑的是：产品有足够的利润、厂家有长期的发展规划、厂家政策的稳定性（包括市场投入政策的稳定性、经销模式的稳定性、目标制定的稳定性、促销政策的稳定性等等）、产品的特性及产品未来的持久性等等。作为厂家来讲，在企业的战略规划当中有没有与经销商共同达成一致的一些理念。没有，需要更多的厂家理念的宣导，有，寻求更多的合作点。这里主要分享没有的情况如何让经销商跟随厂家的理念走。

　　要让经销商跟着你的思路走，更主要的是你看到的东西要比经销商的更为独特，你独特的见解能够让商家赞同，大家才有可能达成共识。

　　当局者迷旁观者清，经销商不是神，也是人，事实上经销商长期忙碌于工作当中，也会有很多的盲点，只要你能够找到经销商的盲点就一定有突破方向。

　　我公司有一个经销商一年的营业额差不多在一个多亿元，按理说能够在一个省做一个多亿的营业额已经是很牛的啦，应该其该有的产品结构都有了，该有的市场份额也都有了，各方面的管理业应该到位了。更不会来接公司在一个市场只有100万元左右的产品。

　　但是我想既然他是一个经销商，是一个商人，就一定想把生意做大，做到100万元，他想做1000万，做到1000万他想做一个亿，做到一个亿还想再做两个亿，这个是商人所追逐的，不可能因为有一定的营业额就会停下脚步。就是因为这一点，一个只有100万营业额的产品也就有了理念达成一致的空间。

　　当时笔者充分分析了一下该经销商目前的现状总结出来要做大的三个发展方向：一、做自己的品牌，因为其拥有足够的资金及网络，如果从工厂方向来发展，做自己的品牌做全国市场，其销量可能不止是一个亿，也许是十个亿；二、做现有产品，但是扩大区域，现在该经销商仅限于一个市场的市场，如果处理好各个厂家的关系，以现有的资金实力及厂家关系，把周边增加一到两个省的市场，这样一定会有更大的突破；三、该经销商虽然基本上囊括了该行业的大厂家及各类产品，但是还缺一个品项，而这个品项对于他现在的渠道及能力来讲，只要花点精力重视起来就可以有一个重大的突破。

　　最终该经销商听取了笔者的第三个意见，也就是笔者厂家的产品。笔者相信这个经销商只要用心来做该产品，在3——5年的时间内一定能够突破1000万以上。

　　事实证明，该商家接了产品之后确实一直在非常用心的做，且目标也是1000万，自此一个从“0”——1000万元的市场从此拉开了序幕。如果一个人、一个厂家能够真正把经销商的理念调动起来，形成合力，那么对于市场的开发、业绩的提升一定会有个惊人的体现。

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编辑：卢静