经销商对目标客户的争夺，对团购市场的锁定已经趋向白热化，步入了一个比拼耐力和较量实力的新时期。在重重压力下的微利时代，经销商要想求得生存和发展就必须不断地提高自己的盈利水平。那么，经销商如何提高自己的盈利水平呢？
   
【案例解读】
    　李健是山东A县市场的经销商，有送货车辆5辆、业务员和司机各6名，库房800多平方米。李健做酒水经销商多年，前几年凭借着自己多年来积累的关系和客户资源取得了不错的发展。随着近年来酒水市场竞争的白热化，来自上游企业的压力、同行之间的竞争、营销成本趋增和下游客户要求的提高等，使得李健公司的销售额和利润逐年下降。今年年初，李健所代理的主营酒水品牌方的运营策略发生了变化，对A县的市场投入大幅降低，转而重点支持南方市场的拓展与开发。
    　一方面是企业的支持力度下降，另一方面，县级酒水市场的终端竞争不断加剧，而李健的运作思路、运作模式和员工销售技巧却没有相应地进行提高。一辆箱货车配一名司机和一名业务员，一天跑六七十公里，一天的销售额还不到2000元，所挣的利润减去两个人的工资和油费，所剩无几。
　　最初，李健认为自己经营的酒水品类不够齐全，于是又接手了几个啤酒品牌和白酒品牌。这样，李健成为A县代理酒类品牌最多的经销商，通过增加品牌销售额是比以前有所提高，但是公司的利润却还在持续下滑。
找出利润下降的“症结”

    　营销模式陈旧
    　酒水行业竞争疯狂，市场在变、需求在变，营销模式也再变，而李健的运作思路和模式却没变，没有通过学习、变革求生，而是消极维持。营销知识的匮乏严重制约了公司的发展，在当地同行新的营销模式打压下不堪一击。

    　产品线不清晰
    　酒水经销商深知“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销，既赚钱有畅销的产品少之又少”之道。虽然李健是A县经营酒水品牌最多的经销商，但没有处理好盈利性产品和非盈利性产品的比例搭配并加以实施推广，实际利润并没有随着销售额的增加而增加，几乎赚的就是“搬运工”的钱。

    　终端网络管理不善
    　下线客户众多，由于缺少精耕细作的维护，对销售网络的管理只停留在简单卖货，整天忙于常规配送，无法落实对终端网络的科学管理。例如，哪些是盈利型终端、哪些是广告型终端、哪些是竞争型终端、哪些是促销型终端，一定要区隔开来对待。经销商如果平均发力，没有突出重点，导致核心客户减少，利润下滑。

    　员工专业素质低
    　经销商很多是家族企业，公司没有通过培训提高员工的素质和让员工掌握跟多的销售技巧和技能，使得员工工作效率低，终端掌控能力差。

    　管理不善导致经营成本徒增
    　销售人员缺乏相应的管理制度、没有监督和制约机制、长期没有制度的管理，滋长了销售人员懒散、工作作风疲软的习惯，甚至员工钻制度的漏洞导致营销成本巨大浪费。例如，有的业务员上午磨磨蹭蹭不下市场，到市场后走马观花的拜访几家店后，告诉老板酒不好卖，终端不缺货。
提高盈利水平的策略
    　
　　改变思维，与“市”俱进
    　思路决定出路，不同的思路决定不同的出路。市场竞争发展到新的阶段，必然会有新的营销模式出现。经销商不仅需要与“时”俱进，更要与“市”俱进，根据市场的变化和需求不断学习、创新、适应、顺势。

    　配合厂家策略，争取厂家支持
    　渠道和网络是经销商发展的根本，厂家的营销模式和方法对市场是有针对性和可操作性的，是用来为经销商服务。经销商按照厂家要求和标准做市场，就能够通过渠道拓展和管理完成销售任务和指标，只要让厂家看到市场的贡献率，厂家就能够提供更多支持力度。
　　经销商追随企业的操作思路和策略积极开拓市场，使产品市场销售保持不断提升和增长的态势。让企业感觉省心、安心、舒心，提升自己的价值，提高和企业谈判的砝码， 争取厂家的支持。
　　例如，经销商可以积极配合厂家的各种产品推广和促销活动，不随意地跨区域销售、不低价倾销等，让厂家时刻感到你值得依赖。不随意地更换品牌，不要随便向厂家抱怨或者发牢骚甚至抑制厂家产品销售。经销商要经常向厂家提出一些如新品开发、产品价格、服务等合理化的建议等。

    　合理调整经营产品结构
    　经销商对经营的产品要做好利润分析，根据销量大小、利润高低、品牌影响力的大小，在经营过程中要有所区别，合理搭配，确定哪些产品是“有量无利”为了搭建销售网络稳定客户的，哪些产品是“有利无量”准备以后赚钱的朝阳产品，哪些是“有量有利”的黄金产品，尽可能保持现有利润基础上把量做大的。
　　销量大的产品，往往利润低，资金占有量大，要适当控制销售量。而销售量不大的产品，往往利润高，应作为重点推广对象。对一些销量很小、利润不高没有前途的产品坚决予以淘汰。每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化，实现利益的最大化。

    　加强渠道管理和维护
    　挖潜渠道是经销商提高盈利水平的重要方法，所谓渠道挖潜就是对渠道进行精耕细作、分类管理，然后依据销售数额不同，分配相关支持资源，进一步释放渠道潜能和力量。产品可以算是血液，而经销商的销售网络是把血液送到全身的血管，没有血管来传递的血液，即使再重要也毫无意义。
　　经销商要根据客户分类进行管理：其一，与客户建立分销合作联盟，根据年度销售额是多少适当奖励；其二，建立合理可行的退换货制度，对客户的滞销产品进行调换；其三，定期举办分销商联谊会，沟通情感；其四，加强对客户的工作指导和协助；其五，建立储备客户，对不合格、不忠诚的分销商及时调换。

    　加强库存管理
    　很多经销商经营品类往往较多，一旦库存管理跟不上，就会使滞销的产品大量占有资金而畅销的产品又出现断货。因此，经销商要做好进销存库存管理，及时掌握进销存相关数据，这样就会避免不必要的损失。

    　提升自己的管理水平
    　经销商要及时发现自己的不足，寻找学习的动力。向比自己更优秀文章来源华夏酒报的经销商学习，经常与厂家的销售主管和销售代表探讨营销、管理、产品等方面问题，多参加企业组织的营销、管理方面的培训，增强自身的素质和战斗力。
    　经销商要建立健全各种管理制度和考核制度、奖罚制度，明确岗位要求，工作内容和工作流程，加强“计划、执行、检查、反馈”四个环节的完整性，尤其是要建立一个客观有效的检查系统，实时、实地的跟踪执行情况，确保执行的到位，也就是做到事前建标准、事中掌控、事后总结，实现“以制度束人”的规范管理。
　　因为业务员一天要跑十几家终端店，假如他们在拜访终端店时都严格按照终端拜访八步骤执行，进店前准备、进门前检查店外广宣、进店和客户打招呼填写终端客服卡、检查店内产品生动化陈列、检查库存等。严格执行工作流程所形成的订单量与只是蜻蜓点水般拜访的差别是非常大的。过程做得好结果自然就好，因而，加强过程管理也是经销商提高盈利水平的关键。

    　通过培训提升员工的销售技能
    　培训就是解决业务员的素质和销售技能低的必由路径，建立培训制度和计划，加强培训的针对性和有效性，通过培训使得员工的素质得到提高并掌握更多的销售技巧。只有员工的水准提高了，公司的盈利水平才能提高。