什么是渠道？从产品出厂之后，到消费者手中之前，中间所经过的一切环节，可以叫做渠道。就是在这个环节上，白酒企业展开了近乎惨烈的竞争。
　渠道是一个价值链，其中最重要的一环就是卖给消费者的终端，它就像章鱼的触角，不但能够实现产品的最终价值，还能接触到市场最直接的反应。只有在这一环节实现了消费的购买，渠道才能称之为渠道。可是，对于这些终端，我们又懂多少？当我们认为已经掌控了当地的终端时，我们是否真的做到了实质性的掌控？

老张的困惑

　老张是一个经销商，在当地运作白酒不下十数年，由一个小小的小卖部，发展成为当地最大的两个经销商之一。最近老张遇到了一个难题：现在的渠道怎么那么难做？
　老张是渠道起家，由于产品众多，他几乎覆盖了当地所有的销售终端。今年老张刚接了一个品牌的中高端白酒，老张按照以前的想法，把货铺了下去，结果几个月过去了，竟然没有卖出几瓶酒，特别是在烟酒店。老张纳闷了，不是说现在的白酒进入了烟酒店盘中盘时代了吗？
　其实，老张的纳闷是现在白酒经销商的一个共同难题，渠道不再像以前那样容易了。老张为了动销，用了各种各样的手段，买酒赠油，买酒赠烟等等，可是一点效果也没有。看着别的品牌红红火火，而自己的品牌销量却那么惨淡，老张彻底迷茫了。

错误：低价战略
　笔者调研发现，老张在操作市场的过程中，犯了几个典型的老经销商容易犯的错误：产品定位不明确，思想陈旧。老张的思想是只要我的产品好，我的产品价格又比竞争对手的便宜，那么我的产品一定会卖起来。
　在这个品牌竞争的时代，这个思想是错之又错：第一，白酒已经进入了供大于求的时代，换句话说，在同等价位基础上，只要有一定品牌基础的白酒，酒质差不了多少；第二，中国经济发展，国民渐渐富了起来，价格不再是国民消费考虑的唯一要素；第三，对于中高端白酒消费者而言，他们不缺钱，价格相差不大的情况下，他们很少考虑价格，更多考虑面子问题，谁卖得好，就考虑谁。
　老张在新产品刚刚导入市场的时候，定了一个相当低的价格，甚至比市场流行的白酒品牌价格还要低10%，这直接导致了老张市场运作费用投入减少，没有利润空间去做市场投入，业务员的激励也就一省再省。针对渠道和品牌投入，无法与成熟竞品相比，短期内无法做到“品牌爆炸”。由于每瓶白酒的利润空间太低，作为一个百元左右价位的产品，终端的利润空间稍稍多于10%，作为一个新产品，终端根本没有动力销售。终端不断地压货，销售停滞，产品刚开始就走向了死亡。
　终端不赚钱，业务员不赚钱，老张自己也不赚钱。终于，没有积极性，大家都不愿意推，产品就死掉了。

建议：
　渠道价格体系的设置，一定要考虑到各方的积极性，调动各方积极性的最有效办法，就是给予足够的利润刺激。现在的白酒竞争，早就不再是价格竞争的时代，在目标消费者能够接受的价格之内，设置最具有诱惑力的价格链，是产品上市工作的重中之重。

错误：先铺货，后促销
　先铺货，后促销。老张是做快消品出身，他的理念就是先把货物铺到每个终端，然后用促销拉动消费者购买，产品跟着就做起来了。老张的想法没有错，他就是靠这种理念，把一个又一个的快速消费品给做起来了。但是时代变了，老张的思想却没有跟上时代的变化。中高端白酒的消费者更多是政商务消费，他们一方面不十分在乎力度不大的促销；另一方面他们很少会去终端直接购买白酒。
　80%的目标终端都有了自己的产品，终端陈列也做得非常好，有一定的市场氛围。但是目标消费者却不去终端购买白酒，市场的氛围似乎是在为终端老板而做，消费者并不知晓产品，所以产品卖不出去，也很正常。

建议：
   中高端白酒操作市场，不能单纯追求铺货数量和所谓的广告氛围，而是应该注重工作的有效性。向核心终端铺货不是目的，如何激发他们能够现金进货，能够最大限度地去推销自己的产品，这才是工作的重中之重。一味地追求铺货面，不但产品容易出现动销问题，也加大了运营风险。

错误：进终端，没有掌控终端
   进终端，没有掌控终端，这似乎是所有经销商老板的一个通病。每每问到老板目前的工作怎么样？动辄就是“我已经铺了多少家烟酒店，多少家酒店有了我的产品”。老张也不例外，新产品刚导入，他就很兴奋地说“我已经完成了多少、多少家的铺货”。可是，那是你的终端吗？
　老张最引以为豪的就是自己掌控了当地几乎所有的销售网络，可是，那是真的吗？经过笔者调研发现，其实老张只是进入了当地几乎所有的销售终端，并没有掌控当地的销售终端。每走访一家酒店或者烟酒店，很少有老板能够说出老张的业务员姓什么，甚至有些老板都不知道这款白酒就是老张的；有些业务员半年没去某个终端，或者每次只是去店面站一站就走人，对产品不管不问；有些终端没有了白酒，想要进货找不到人；有些老板想推荐老张的白酒，却不知道价格……如此等等的情况，数不胜数。当老张看到报告的时候，脸都变色了，他没有想到自己引以为荣的终端网络，竟然是这副模样。

建议：
　掌控终端不是一句空话，产品进入终端不能就简单地认为已经掌控了这家终端。引导终端卖自己的产品，做终端店老板的朋友，运营参谋，终端店有相当的产品销量，这才是真正的掌控终端。

设置合理的价值链　通过老张的例子可以看出，渠道虽然不是万能的，但也并非不行，重点在于如何运营，如何将终端变为自己的网络终端。总结下来，终端的操作无非以下几个方面：

　通过上表可以看出，假设一瓶白酒卖100元，业务员的提成是2元左右，终端利润为30元左右，消费者希望能够拿到5～10元的优惠。综合下来，这瓶酒经销商只剩下了60元左右；而其中白酒的进货价应该在50元之间，也就是经销商只剩下了10元的毛利润空间。这其中不包括为了保证终端积极性而做的针对核心终端的促销活动。
　从这个意义上来讲，业务员挣钱少，对终端的诱惑不够，经销商更面临不赚钱甚至亏本的窘境。如何解决这个困境？最简单的做法就是提高终端销售价格。可是万一定价偏高，超出主流价格带，产品卖不动怎么办？这里，笔者根据自己的经验，透露一个相对比较笨的价格体系制定办法。
　第一步，首先确定产品的竞争对手，此处的竞争对手是指在市面上已经流行的产品，即主流产品。
　第二步，确定主流产品的市场价格。主流产品虽然有一个官方定价，但是由于产品流行，价格已经卖穿，有一个确定的市场价格。相对于产品的官方标价，市场价格更能反映市场的实际需求。
　第三步，根据主流产品的官方价格，确定自己产品的官方价格。一般来讲，在主流产品官方价格的基础上，上浮20%，即可作为新上市产品的官方价格。然后根据终端价格的60%～70%制定终端进货价（可以预留一部分空间，为以后渠道促销做准备）；
　第四步，把根据主流产品的市场价格，确定自己产品的团购价格。在主流产品市场价格的基础上，上浮20%，即可作为新上市产品的团购价格。
　这样设置出来的价格体系如下表（主流产品市场价格为100元，售价118元）

　如此设置价值链的最大优势在于，能够充分保持产品在各个环节的竞争优势，满足渠道不同环节人员的利益要求，同时又不会超出主流竞争价格带。

占领终端库存

　现金进货，是目前白酒烟酒店终端操作一个比较流行的手法。但是在实际的操作中，由于各个方面的原因，比如推文章来源华夏酒报动速度慢，追求业绩等各个方面的原因，这条烟酒店操作真理并没有坚持下来。
　只有现金进货，才能将终端老板的资金变成他的库存，这个时候，产品的所有权产生了转移，终端老板对产品的销售担负着责任。所以，占领终端库存，是终端操作过程中必须坚持的一个原则。
　如何实现终端库存的占领？如何在占领库存的同时，又能最大限度地兼顾速度？
　小张是苏州某个经销商吴总的业务员，不到20岁，刚刚来到苏州没有几个月，以前做过酒店的传菜员，跑过电话卡销售。由于经销商缺少业务员，就把小张招进来，作为某个片区烟酒店和酒店的业务员。
　李大姐是郑州某个经销商杨总的业务员，今年30多岁，是土生土长的郑州人，七年前她跟着杨总做，虽然那个时候做的是低档酒，但是也因此积累了丰富的网络资源，不管是郑州的烟酒店还是酒店，李大姐几乎都能搭上关系。
　这样两个业务员，如果让他们在各自的区域内，按照某项政策去终端铺货，很明显李大姐占据了很大的优势，也能很好地完成公司的任务。事实也是这样，同样一款产品，苏州的政策甚至更大一点，李大姐却半年超额完成了公司所有的任务，而小张却迟迟开不到一家店。
　所以，终端业务员是占领终端库存最重要的一环。但是什么样的业务员最合适呢？总结下来，可以归结为这么几点：熟悉终端，有自己的终端网络资源；性格坚定沉稳，不达目的不罢休；沟通能力强；最好是女性，性格稍微有点强悍，却不泼辣。
　有人可能会说，这样的业务员大家都想要，问题是社会上没有啊。这种现象的根本原因不在于没有合适的人，而是你没有为合适的人提供合适的环境。如果在薪资、环境、发展方向上能够为业务员提供一个有前景、待遇不差的岗位，相信会留住大部分业务员的。
　占领终端库存的关键点之二，则是现实利益的刺激。凡是小的终端，不管是烟酒店还是二批商，他们对现实利益的需求远远大于对未来的承诺。现实利益能够直接兑现，没有这样或者那样的要求，最为直接。只要进货，就能拿到东西，不存在时间上的滞后。
　目前，中国从事小商业的人，更加注重小利。所谓的不要注重眼前利益，眼光要放长远，对他们而言没有吸引力。他们注重实际，思维也不开阔，对行业趋势的了解不深，更多局限在现实的小恩小惠上。
　中国商业缺乏诚信的大环境，信任感缺失。太多的白酒经销商顾及自己的利益，对终端承诺的东西都没有兑现。长此发展下去，终端对白酒经销商的诚信产生了怀疑，没有现实利益的刺激，全部允诺未来的利益，对终端产生的吸引力有限。
　大多数终端都知道一个事实——新品的利润会比较高。更多的终端知道另外一个事实——产品畅销之后，产品的销售几乎没有利润。如果本品牌在当地市场的操作，能够最大限度地给终端一个有诱惑力的前景，就显得极为重要。
　既能给终端足够高的利润，又保证终端的利润能够长久保持，终端就会有长期合作的欲望。终端这个时候才会把自己的资源利用起来，帮助经销商销售产品，第三级公关团购系统才能建立，才能引爆产品的销售。

占领终端老板的心智

　相比较于给予终端合理的利润和占领终端老板的库存，占领终端老板的心智是终端工作最为有效，却一直备受忽视的方面。
　马斯洛的需求理论指出，人的最高需求是自我实现的需求，其次是尊重的需求，最低的需求是生理的需求。而现在白酒从业人员，对终端的作用仅仅局限在第一阶段，也就是说，经销商的业务员将终端老板当成拿工资的来源。为什么要尊重他们？是因为他们做不好自己的工资就拿不到，很少有人能够从心里与终端老板做朋友，满足老板的高层次需求。
　利益是双方联系的第一步，也是双方的最低需求。业务员给终端足够的利益吸引，双方才能建立第一步的联系，也是双方客情的开端。后续客情的发展，也需要利益的不断推动，只有不断地给予终端足够的利益，双方的客情才能向更深一步发展。
　新产品上市，产品的差价高，利润空间大，虽然销量不大，但是利润高。当产品起势之后，虽然价格穿底，单位产品利润较低，但是产品的销量大，整体利润相对可观。只要操作方式合适，制定适合终端的政策，产品价格保持相对稳定，终端的利润是能够保证的。
　客情是双方进一步发展的结果，属于马斯洛需求理论中的尊重的需要。业务员如果仅和终端老板保持业务关系，当产品刚导入市场，单位产品利润高，终端老板会全力推销你的产品；当产品流行，价格卖穿之后，单位产品不赚钱的时候，他会寻找新的高利润产品，替代你的产品。
　如果在利益的基础上，业务员能够加强与终端店老板的情感沟通，终端店老板不但知道业务员是做哪个产品的，也知道业务员的姓名，与业务员称兄道弟。当业务员完不成任务的时候，终端店老板会主动为业务员分忧，这才是终端的客情。
　经营参谋是双方合作的最高境界，属于马斯洛需求理论中的自我实现的需要。到了这个境界，业务员需要具备一定的行业视野，能够针对市场的变化，提出有效的建议。

渠道进一步细分

　终端渠道进行分类，可以分为：团购、烟酒店、酒店、商超、二批五个部分。

团购
　团购渠道进一步细分，按照功能进行裂变，分为公关和团购。
　团购渠道是随着消费者盘中盘的发展，从直销中分离，随着操作的不断细化，逐渐独立出来，成为一个单独的渠道。团购渠道的诞生之初，就承担了培育核心消费者和大宗产品销售的职能，各个咨询公司不断推动酒厂在团购渠道的工作，越做越细，不断在操作手法和组织上进行创新变革。团购渠道不断细化，功能发生了裂变，公关从团购渠道中不断地剥离。现在在很多酒厂，成立专门的VIP部门，加强对核心消费者的公关。
　公关的作用不言而喻，不但能够解决产品的流行问题，更能解决产品的持续流行问题，避免一年喝倒一个牌子的现象。公关与团购相比，最大的特点就是不能够直接产生效益。因此，是一个花钱的部门，在整个企业的业务体系中因为常年花钱，不能见到效益，所以很多人觉得没有存在的必要，特别是当产品进入热销之后。
　团购就是针对单位的大宗产品销售，团购直接面对消费者，可以产生效益。同时具有公关不具备的一个作用就是对非核心消费者的维护。对核心消费者我们可以通过公关，不计代价，利用各种手段进行维护；而对于非核心消费者，特别是团购单位有关采购的相关人员的客情只有通过团购来做。企业的资源有限，不能对单位团购所有的关键人进行公关，除了核心消费者外，其他人的客情，更多是通过团购销售之后，才能执行。
　团购作为一个销售渠道，价格以终端价格作为标准，所以不管是酒厂还是经销商，他们获得的利润都是最大的。另外，团购直接面对的是消费者，对酒厂和经销商来讲，通过团购，他们能够掌握一批消费者，能够引导市场的产品销售，营造产品的消费氛围，这是其它渠道不能比的。

烟酒店
　烟酒店进一步细分，专卖店作为一个重要的系统独立出来。笔者在做市场的时候，发现了一个难题：很多酒企在安排专卖店工作的时候，会出现渠道相交的现象，总觉得好像是团购渠道的事情，又好像是烟酒店的事情。
　专卖店是最先由茅台和五粮液推出，以华泽集团为代表的各大品牌运营商扩大推广，最后被各地方品牌竞相模仿，不断兴盛发展起来的一种销售模式。
　茅台和五粮液的专卖店是由于其产品具有稀缺性，市场上面假货较多。同时，茅台和五粮液的产品带有一部分的礼品性，各个区域的经销商或者二批商为了保证产品的质量，提高利润进而进行建设的。
　华泽集团的华致酒行则是依靠商贸公司的产品众多，类似酒水超市的性质而建设的专卖店系统。在这部分专卖店里面，更多还是依靠茅台或者五粮液的相关产品，获取利润支柱，才能持续经营下去。比如华致酒行，就是以五粮液年份酒为依托，开遍中国大江南北。
　而最近兴起的专卖店，更多是以地方品牌为主，主要业务是团购，开设的一个品牌运营店。其中的代表就是仰韶，他们开设的专卖店基本上都是产品的经销商，每个县城1～2个，市区3～5个不等，基本都是团购经销商，他们当中大部分都是行业外的资本，具有一定的社会关系，没有涉足过酒水，没有经营地点，开设专卖店有效解决了行业外资本进入白酒行业的物质依托瘟疫。
　专卖店是实体店面和团购的完美结合，是未来白酒行业发展的主流，所以会有越来越多的品牌开设专卖店，建设自己的专卖店系统。但是，如何使得自己的专卖店与众不同，如何抓住专卖店发展的潮流，成为这股潮流的受益者？
　首先，我们需要考虑到专卖店开设的目的。专卖店作为销售终端、产品形象终端、客情公关终端，一个完整的专卖店应该包括以下几个功能分区：产品陈列区、企业宣传区、酒道体验区和休闲娱乐区。
　越来越多的地方品牌开始建设自己的专卖店系统，但是更多的是模仿，只不过是为了开设专卖店而开设专卖店，很少有品牌能够在明晰专卖店意义的基础上，有针对性地建设专卖店。甚至即使明白了专卖店的作用，考虑到费用等各个方面的因素，人为地将专卖店的作用进行删减，留下产品宣传和客户休闲职能，删去企业宣传和客户体验功能，变成一个单纯的销售和宣传终端。
　专卖店未来的发展方向肯定是体验店，如果不能在客户体验方面进行创新，具有自己的特色，即使建设专卖店也会很快淹没。

酒店
   随着酒水自带率越来越高，酒店的功能越来越弱化，虽然很多经销商依然沉溺在酒店的打造上，但是酒店整体大环境的变化，让我们必须改重新规划酒店的操作，形成一套新的酒店操作手法。
　A类酒店发生内部分化。A类酒店主要分为两个部分：计划经济时代负责政商务接待的酒店；新兴起的在当地具有特色、具有人脉关系的连锁酒店。A类酒店内部已经产生了细分，如果还是按照当初的酒店盘中盘思路去操作酒店渠道，得到的只能是资源的浪费，市场的反应迟钝。
　负责政商务接待的酒店，典型的代表就是以当地名称命名的XX酒店，这些酒店最早是国营企业，关系主要是政府关系，设施相对老化。这些酒店是当地的名片，在这里消费更多是一种身份的象征，象征的意义大于实际意义。这部分酒店由于国企特色比较浓厚，特色较少，除非非常正式的政商务接待，一般很少有人会将宴会安排在这部分酒店。对白酒而言，这部分酒店的销售作用弱化。
　某地区一个经销商，代理某品牌的中高端产品，产品进入市场之后，他首要的选择就是以当地名称命名的酒店。为此，他向酒店支付了1万元进店费，配置了1名促销员，还在这个酒店投入了大量的广告费用。结果产品进去之后，整整一年，竟然没有卖出一瓶酒。在这里消费的人，一般只喝两个价位的白酒，300元以上的次高端；茅台、五粮液等超高端，所有的白酒都自带。
　有些人可能会说，这部分酒店即使不卖酒，宣传作用还是有的吧？从逻辑上来说，在这个酒店里投入易拉宝、产品陈列、促销员推销等，对产品的宣传有不小的推动作用。但是这不是市场逻辑，而只是人的思维逻辑。可以设想一下，如果一个普通的消费者，他去酒店吃饭，酒店的走廊里摆了什么品牌白酒的宣传物料，他会去重视吗？吧台上有产品的陈列，他会去重视吗？促销员的推销，能够对这个领导宣传这个品牌的白酒，但是一瓶酒没有卖出去，又有什么实际的效果？酒店广告氛围的营造，并没有我们想象得重要，只有当产品在酒店有销售氛围的时候，酒店营造的广告氛围才起到炒作氛围的作用。
　这部分酒店如何操作？对于新进入市场的产品，可以选择战略性放弃。对于成熟产品而言，可以最大限度地在酒店内部营造销售氛围，对终端进行极限占有。极限占有包括：投放易拉宝、酒柜；派驻一名促销员；选择两个核心消费者经常光顾的包间设置成为产品的精品包间；在酒店周围制作道旗、灯箱等广告；针对酒店关键人的客情建设。
　另一类A类酒店是当地具有政商务资源的特色连锁酒店，这部分酒店设施新，具有自己鲜明的特色，比如东营的蓝海。这部分酒店因为具有自己的特色，设施装潢较新，来此消费的人群较多，消费的类型以政务和商务消费为主，包括高端人群的私人消费，既能保证档次，又具有特色。当新产品进入市场之后，这部分酒店是能够产生销量的酒店。
　这部分酒店如何操作？对于新进入市场的品牌而言，是进行品牌突破的关键点。因为这部分酒店给人的感觉不那么官方，来此消费的人更多的是因为感情，所以精神上没有那么紧张，心情较为放松，对酒店周围的广告能够留意，对促销员的推销白酒也不那么反感。所以，新产品要对这部分酒店进行极限占有。对于已经成熟的产品而言，除了极限占有，还能怎么做！
　B类酒店两极分化严重。B类酒店因为各种因素，产生了极为严重的两极分化，总体来讲，可以分为B+类酒店和B类酒店。
　B+类酒店有自己的特色，有一定的社会资源，一般依托于某一个单位或者某几个企业，纯餐饮，没有住宿等其它功能，店面装潢档次能够接待一般的政商务消费，店内白酒消费集中在中高端。在不同的行政区划，B+类酒店的类型和划分标准是不一样的。在市区，具有自己特色的连锁餐饮，像北京的大鸭梨等就是典型的B+类酒店。在县城，则是以单店为主，生意好，但是装潢明显低于A类酒店。
　对于这部分酒店，销售的作用要大于宣传的作用。在B+类酒店消费的消费者，大多是政府部门的非核心消费者，如某科科长、办公室主任等，他们消费的档次大多集中在中高端，价位100～200元左右。如果对这部分消费者宣传产品，并不能起到核心消费者那样的引领作用，所以B+类酒店的作用以产品销售为主，产品宣传为辅。
　B+类酒店如何操作？首先派驻一名促销员，这类酒店比A类酒店更需要促销员；第二，对酒店的老板或者大堂经理制定奖励政策，特别是累积奖励政策；第三，有服务员的酒店，开瓶费稍高于竞品；第四，促销品以实用型促销品为主，比如餐具、菜单、高档抽纸盒等。
　B类酒店主要有两种类型：装修档次等各个方面与B+类酒店差不多，但是缺少自己的特色，顾客较少；另外一类就是以农家乐为代表，装修档次低于B+类酒店，但是因为有自己的特色，生意与B+类酒店差不多。B类酒店最典型的代表就是县城的农家乐，生意好，装修差，产品消费集中在中高端和中档，价位集中在50～200元不等；
　B类酒店特别是农家乐，销售与宣传可以并重。在湖北恩施，某个品牌的中高端产品进入当地市场之后，选择当地生意好的几十家农家乐，进行包装，形成了浓厚的产品氛围。最后，该品牌的名字甚至替代了农家乐的名字，有的消费者打车去这些农家乐的时候，跟司机说去哪个地方的某某品牌那里。总体上来讲，B类酒店的销售额要低于B+类酒店，因为B类终端销售的产品更多的是价格相对较低的产品，销量虽然不小，但是由于中档产品分流了一部分销量，所以销售额相对较低。
　这类酒店的工作要注重产品的宣传，同时给予老板较高的利润。对于老板设置销售累计政策，激励店老板多卖酒即可。需要注意的是，不要轻易地把瓶盖费转化为终端店老板的返利。
　在某地区，某品牌经销商把瓶盖费转化为酒店A的返利，同时给酒店A设置了销量累计奖励，结果酒店A的产品利润过高。同时有一家分销商给这个酒店老板供货，核算下来，分销商的进货价格竟然高于酒店A，本来该经销商已经与分销商谈好30万元的销售任务，分销商也因为此事件不在与此经销商合作。
　由于酒店本身的加价问题，团购的兴起，酒店的功能已经弱化，对不同酒店的功能进行划分，并制定合适的操作策略。只要操作得当，酒店还是有很大作为的。

商超
　商超功能弱化，成为节庆产品的销售渠道。由于传统思维的存在，商超仍然被很多酒厂跟平台运营商作为新产品进入市场之后的必选渠道。
　有个苏州的经销商曾说过，如果我要买酒，我又不懂酒的话，我就会去超市买酒，因为那里的酒能够保真。这进入了一个思维的误区，那就是前提必须是，销的产品是当地的畅销品牌，试想，一个中高端的新产品，刚刚进入当地市场，没有什么名气，别人去超市购买的时候，为什么要选择你的产品？你的产品没有名气，也不是畅销产品，根本没有人想买。笔者调研的时候曾发现，合肥的超市已经做到了买一赠一再赠一。如果这个产品是酒厂的战略产品，是不可能这么大力度促销的。
　有个山东的酒厂负责人跟笔者说过，我知道新产品进入超市后卖不动，但是我总得有个超市做价格标杆，让别人知道我的酒多少钱。这种思维则明显忽略了商超功能的转变。商超的功能已经大为弱化，逐渐转变成为节庆产品的销售渠道。笔者一共走访过17个省，走过的市场中，商超还有较大作用的区域是北京和山东部分地区，其它地方的商超已经基本沦为节庆产品销售渠道。笔者曾经在河南、安徽、江苏等地调研时发现了这么一条规律：每逢节假日，超市里面中档白酒的销售氛围浓厚，凡是跟名牌沾边，或者是当地品牌，促销力度大的产品，均有较好的销量。从这个现象来看，商超已经变成了一个节日渠道，而这个渠道的两个决定因素是品牌和促销。
　在大型商超的内部，开设了专门的名烟名酒专柜，形成了商超内部的“店中店”，专门销售中高端及以上的产品。商超的通卖产品也以流通价位产品为主，注重促销和品牌，所以商超渠道的变化使得我们对商超渠道的操作也要转变思路。产品畅销之后，可以在商超内部以主力产品的品牌效应带动节日战术格斗产品的销量，提升产品的品牌氛围。
　白酒的销售渠道已经发生了更加精细化的变化，渠道的功能也发生了转移，如果不能及时制定针对性的操作策略，只会人云亦云，跟不上市场发展的节奏，就会慢慢地被边缘化。