经销商大多有两点烦恼：一现行的经营模式似乎走入瓶颈，难以突破。每年忙进忙出，就做这些产品，完成这么多销售额，赚这么多钱，几乎没什么变化。二是公司后继无人，儿女对自己的公司没什么兴趣，转给别人，愿意接手的不多，只能硬撑着，前途迷茫。贸易型的公司没什么固定资产，手中拥有的只是一些代理的产品和经营渠道，进行转让没实际的价值。经销商的未来之路将怎么走呢？
　谈到经销商的未来之路，就必然涉及到经营模式如何转变。
　现在的经销商基本都在走代理的路线，其经营的产品以及销售渠道几乎都控制在厂家手中，经销商丝毫没有主动权。某一个环节出现问题，经销商就会遭受损失，并且经销商无权将自己代理的产品转让给他人，更没权利转让销售渠道。经销商介于厂家与零售终端的中间，所起的不过是一个桥梁的作用。过河拆桥的故事屡屡出现，总之在现行的经营模式之下，经销商的命运始终掌握在厂家手中。

不为他人作嫁衣裳
　安徽某市的经销商老章代理了十几家企业的产品，年销售额在1000多万元，公司规模在当地不大不小。老章在糖酒会上看上了上海某厂家的产品，与该公司签约后，组织人马开始大规模的推广活动，不惜工本进行促销拉动。经过一年的努力，老章投入了10多万元。到了收获的时候了吧？谁知该公司被北京一家企业收购了，半年后新公司一纸传真通知老章：因运输成本过高，公司决定3个月后停止安徽的销售业务。
　从老章的经历中不难看出：经销商很难把握住自己的命运。要改变自己的命运，就必须从转变现行的经营模式开始。
　浙江某市的孔老板做酒水起家，与四川某酒厂合作多年。孔老板独自花100万元买断了该酒厂的某个副品牌商标，开始大力度在浙江省境内招商，凭借其多年的客情关系，短时间内就建立起较完善的销售网络。再加上自己公司的全力推广，销售量呈高速增长。一年后，孔老板的酒销量就突破了亿元大关。随着市场的不断开发，孔老板从该酒厂挖来几位酿酒师，第三年，他自己的酒厂顺利投产了。
　孔老板拥有了产品的商标所有权，就占据了主动。开始利用酒厂的生产能力和酿酒技术，实现渠道的扩展。搭建完销售渠道之后，他就能踢开酒厂建立自己的生产厂了。借他人之力，来壮大自己，关键是把握住产品的核心点——产品品牌所有权。
　对商人文章来源华夏酒报而言，世界上最可靠的是什么？是钱，有钱就没有办不了事。最不可靠的是什么？是人，人总是善变的，尤其是在利益面前。在生意场上，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。
　以娃哈哈为代表的企业采取了厂商联销机制。即把厂家与经销商捆绑在一起经营。娃哈哈大量收取了经销商的周转金，逼着经销商的工作中心围绕娃哈哈来转。站在娃哈哈的角度看，这招是成功的。这么多年来，娃哈哈一直处在高速发展期。但经销娃哈哈的经销商却发展缓慢，每年的利润就那么几个点，并且销售区域被一步步蚕食，经营主动权被剥夺，娃哈哈出来什么新产品，不管经销商卖得动还是卖不动，都必须按比例配发下来。经销商的钱在人家账面上躺着呢，经销商无权说个“不”字。
　经销商要真正实现产业化和实体化，就必须拥有自己品牌的产品——经销商独自拥有或与厂方共有某个产品的商标权。要做到这点：一是自己注册一个商标，OEM方式贴牌生产；二是买断生产企业某商标的所有权。
   经销商拥有自主品牌，就拥有了市场的主动权，为企业的扩展奠定了基础。经销商的经营模式可以从拥有产品经销权向品牌拥有权转化。

不仅仅做个中间商
　东北某市的老于，在当地的食品批发市场租了个门面，专做批发，生意做得不温不火。在老于的摊位上批发的都是周围地区乡镇上的小批发商，每次进货量不大，但需要的品种多。这些小批发商每次进货要跑十多家摊位，才能把货凑起。老于慢慢就上了心了，注意观察到：这些小批发商一般一周进一次货，每次进货在一二万元左右。一个乡镇上这样的小批发商有四五家。一个小批发商每月有8万元至10万元的销售额。也就是说：一个乡镇一个月总计大约有四五十万元的销售额。老于还了解到：这些小批发商把货拿回去，就放在自己店里，各村里的小店定期上门进货。
　老于发现了其中的商机，先与某乡镇上的一家小批发商进行合作，在该镇上建起了一家生活物资配送站。通过批发市场里的其他经销商，一次把乡镇小店所需要的货全部配齐集中在物资配送站。然后由物资站直接配送到各个乡镇小店。因将货物集中配送，数量积少成多，相应的配送费用就减低下来。配送站定期送货上门，并且价格不变，品种齐全，解决了进货之不便，深受乡镇小店欢迎。老于趁热打铁，一口气在周围大乡镇建立起生活物资配送站，年销售达到5000多万元。虽利润薄点，但老于收益大增。
　这个世界上没有不可改变的东西，哪怕是永恒的定律也不是不可打破的。谁规定经销商只能成为中间商？经销商可以开工厂，可以创自己的品牌，可以开自己的超市，当然也有别的路可走。经销商究竟该如何走出自己的路呢？
　1 以乡镇为中心，建立起小型的生活物资配送中心
   农村市场潜能无限，有着广阔发展的空间，但农村市场又是较分散零碎的市场。开拓农村市场，存在着产品的配送线长，单个进货量小，配送费用高的困难。以乡镇为中心，建立小型的生活物资配送中心，就解决了这个问题。
　一般而言，单个经销商所经营的产品品种是有限的，而农村市场与城市市场的差别性，决定着需求点有所区别。这就要求必须根据农村市场的特点，建立起专供的生活物资配送站。
　2 建立经销商合作联盟
　可以以某个厂家的产品为轴心建立起区域联盟，也可以在以某一地区市场为范围，建立其协助联盟。
　建立起区域联盟最大的优势在于建立价格同盟，恪守经营区域，杜绝恶性竞争和相互间的冲货。许多快速消费品销量上去了，利润却降下来了，根本原因在于经销商之间相互的挤压和排斥。建立起同盟，就会建立起相互约束的机制，保持合理的利润率，让所有经销商共同受益。
　建立起区域联盟另一优势是大家抱成团形成合力，逼迫厂家解决一些实际问题，取得厂家的更大支持。同时，区域联盟的优势还在于便于拿到一些有“钱”途的产品的代理权，以获取更多的利益。
　建立地区市场的协助联盟优势在于：可以具备向当地商超叫板的权利。对商超的不合理收费和扣点有权利说不。江浙沪地区的炒货经销商联合起来，对家乐福的不合理收费联合抵制，逼得家乐福让步，就是典型的区域联盟成功案例。
　建立经销商的合作联盟，需要有影响力的经销商挑头，建立起章程，以便同进同出，并且相互间有约束力。否则很容易被击破。
　3 建立社区店网络配送中心
　在中国各大中型城市，各个生活区里都分布着大大小小的私营超市小店，虽零售量不大，但数量多，占据着很高的市场份额。这些小型超市基本上进货都到当地批发市场。现在的批发市场都分布在城市的外围，每次进货都不便利。以社区为核心，建立起网络配送系统，将解决社区进货之苦，同时也是有利可图的。
　其实，经销商能开辟出的新领域还有很多。只要练就一双慧眼，处处有商机。