古人云，知人者智，自知者明。“知己知彼”中知己要比知彼更为重要。这些哲理体现在白酒经销商身上即为：经销商认清自己比了解市场及竞争对手更为重要。笔者认为，经销商想深入了解自己，就需要从以下六大方面入手：

一、认清自己的资金实力
　资金实力顾名思义就是拥有及调配资金的能力。在资金实力中，最为重要的即为现金流，现金流越是充裕则越有实力。现实情况中，多数经销商都在走传统的思路，即不断地在做“加法”，不断增加自己代理的产品品牌、品类等。如很多经销商既做白酒又做啤酒、葡萄酒、饮料、牛奶，甚有还做纸巾、化肥、钢材料加工等。殊不知，盲目的扩张所面临的风险会非常大。
   白酒行业进入成熟期，竞争日益激烈，许多运作资金不充裕、销售网络不稳固、盲目扩张市场、经验较缺乏或运作思路不清晰的经销商的日子将会越来越难过，稍有不慎，就会满盘皆输。
　所以建议酒类经销商要确定好自己的主业务，并把主要精力放在主业务上。实力较弱时候要学会做“减法”，删减掉那些资金、精力跟不上的品牌、品类、产品。当实力逐渐强大之后，要有选择地稳固推进自己所代理品牌、产品的数量，同时还要不断地优化产品结构，提升代理品牌质量，努力朝向品牌运营商发展。

二、认清楚自己的产品结构
   白酒品牌的选择具有技巧，同时产品选择也不是一件容易之事。随着白酒行业高速发展，有竞争力的企业在开发产品时都会选择系列化，这样一方面会降低传播成本，同时还能增加市场竞争力，延长产品生命周期，在一定程度上还能均摊生产成本，以降低成本。
    经销商要认清楚自己代理的产品是否为系列化，如果已经代理系列化的产品，就需要注重产品的组合。此外，对不同产品要有不同定位，要提前确定好市场的进攻性产品、走量产品、培育产品、形象产品等，做好定位，以便市场有的放矢。
    同时，经销商所代理的产品还需要考虑产品档次间隔。原则上，产品线越长的经销商发展越为健康良性。但是由于经销商之间的差异，关系网健全的经销商可以重点操作中档、中高档产品；政府资源丰富的经销商可以重点运作中高档产品及次高端产品，其运作低档产品意义几乎不大；实力一般的经销商可重点运作中低档酒，通过中低档酒进行市场突破，以这些产品来构建自己的渠道网络，在运作一段时间后，方可考虑对其所运作的产品价位进行拔高。

三、认清自己的网点建设状况
    了解自己网点建设状况的最简单方法就是粗略计算你所代理产品在市场的进店率。这种粗放的算法虽然不科学，但是在市场运作的前期及中期，进店率仍然不失为一种好的参考标准。进店率越高则说明市场越为良性，抗风险能力越强。
　对于一个品牌的成熟性市场，产品进店率几乎都会高于80%，因此需要参考终端店议入率（快消品行业中常涉及），即参考单店产品进驻数量及产品结构。
　同时，还需要对终端网络画好座位地图，便于针对业务员划分片区，同时还有助于业务员定期对终端店进行拜访，巩固良好的客情，以增加对渠道的掌控。此外，还需要对所进的店进行分类，确定好重点客户、一般客户与潜在客户，这样不仅可以大大提高你的工作效率，同时还有助于你日常工作的开展与管理。
 
四、认清自己的市场规划能力
    良好的市场规划能力不仅有助于经销商的快速成长，还会降低运营成本，节约本可以节约的费用。因此，对于白酒经销商来说，市场规划能力意义明显且重要。
    市场规划能力包括经销商代理品牌及产品运作规划，即目前代理品牌及产品状况、下一步代理目标及未来代理愿景等。包括渠道运作规划，即分销网络的阶段性开发目标、渠道终端开发顺序及规划等。这些规划越是清晰，就越是有利于经销商的一步步稳健发展。
　然而现实中，全国绝多数区域的白酒经销商市场规划能力都较为薄弱，尤其是成熟度较低市场的中小型经销商。这也是目前多数中小型白酒经销商压力居高不下且很难迅速壮大的重要原因之一，深深困扰着各区域白酒经销商。
　在此，笔者认为，无论是厂家还是商家，抑或是白酒咨询公司的相关人员，都需要集中精力去学习营销理论和营销模式知识、行业内外知识、行业内经典销售模式及销售案例等，只有不断地与“市”俱进，根据市场变化及需求学习、创新、适应，才会获得一定的成功。

五、认清自己的市场服务能力
　随着中国经济的高速发展，中国经济的不均衡发展表现得越来越明显，这在白酒行业也集中凸显了出来。由于地区之间经济水平的差异，酒水市场发展很不均衡，很多中小经销商只是单纯地为了卖货而卖货，其不仅跟进服务差，而且还缺乏长久的客情维护能力。
　许多经销商朋友自己就是一个“全能选手”，身兼数职：司机、业务员、搬运工。他们每天自己装货、开车、走访终端、销售、下货、收钱，一天下来，收益确实是不少。但是长此以往，其生意规模扩张却十分缓慢，虽然其可能与部分终端店主的客情关系很好，但从整个市场来说，其市场规模却小得可怜。
　一个人能力再强，一天下来充其量最多能拜访维护30家店（县城城区市场，如果是乡镇市场则会更少）。因此，市场服务跟进需要业务团队的协同合作，所以那些事事亲为的经销商需要改进思路，要学会“放权”给业务员，更要学会抓重点（即抓住核心终端店）。

六、认清自己的业务团队执行力
　由于白酒行业的特殊性，白酒销售人员工作不仅是个体力活，同时还是个脑力活。如今不仅白酒经销商存在“招人难、用人难、留人难”问题，就连白酒企业也不例外。在省会城市及地级市的厂商招人、用人、留人还算容易，但是在中国广大县城区域，用人难不可避免地成为了让经销商头疼的问题。
　“如今，酒水业务团队的管理实在是太难了：有经验的业务员招聘挖过来成本太高，而且还不易留住，容易被你挖过来的也很容易会被别人挖过去；没有经验的人较多，但是很多都不愿意来做这么辛苦的白酒销售，而且很多没有经验的业务人员熟悉了业务之后，需要高薪留住他，否则就会被别的企业挖走，或者他自己去当经销商或者零售店老板……”安徽芜湖市某著名的酒水经销商孙总的这句话一语道破目前酒类经销商用人现状。
　经销商要时刻关注手下业务员团队的状况，时刻保持对其销售队伍的把控，做好业务员的思想工作，让其乐于跟你干、愿意长久跟你干。要学会使用培训、考核等管理手段，吸引人、培养人、用好人和留住人，只有这样才能应对激烈的市场竞争，才能有助于经销公司规模的进一步扩大，才会有助于经销商公司的良性发展。　
　总之，正如流行的一句话“人生最大的敌人就是自己”。经销商在文章来源华夏酒报代理运营白酒的过程中会遇到很多敌人，在这场激烈无硝烟的战场上，最大的敌人莫过于自己。经销商要想超越他人，就必须先超越自己，努力在资金运筹、产品结构、网点建设、市场规划、市场服务及团队管理等方面加强改善并提高。只有这样，才会从经销商转变为“赢”销商，才能赢得未来。