2013年是酒水市场的转型期，自然也是经销商的一个转型期，对于所有的经销商来说，这都是一个严峻的考验。

　　受2012年经济环境不景气、“禁酒令”等因素影响，白酒行业市场增长进入低迷阶段。一方面是厂家对稳定市场和价格体系的现实文章来源华夏酒报需求；另一方面是经销商面临库存和现金流的双重压力，保价或是降价，成为厂商关系新的博弈所在。

　　部分经销商或将退出

　　这次突如其来的“寒流”，显然使得很多习惯了高速增长的酒类经销商们无所适从。

　　这还仅仅是来自市场层面的压力，经销商最先感觉到冷风。

　　问题是，当上游企业同样遇到来自市场和终端的众多压力时，多数企业肯定会在市场投入和经销商扶持方面做出选择，而与企业貌合神离的经销商必将被抛弃。

　　2012年，部分白酒企业的发展步伐开始由快放慢，与此同时，企业在渠道扁平化上却走向了最大化，企业对渠道的控制能力，以及对消费者、经销商、终端等资源的驾驭能力越来越强，更多的经销商开始成为企业的附属和库存转运站。

　　对传统经销商来说，将要考虑的是如何应对新的环境和形势，要么转型突围，要么抽身而出；而对于那些专注于团购渠道的新进入该行业的经销商来说，困难就要现实得多，是继续看好酒水市场，扎实做好团购渠道，还是尽快甩货全身而退？

　　不管选择哪条路，可以预料的是，在2013年，这些新进入者会有一大部分群体离开这个行业。

　　“好似长跑，一开始的时候，人很多，大家的速度和耐力、体力也都差不多，一窝蜂地都冲了上去。一个小时后，距离就慢慢拉开了。卖酒跟长跑其实道理都一样。” 山东富金山商贸有限公司总经理朱建军说。

　　他表示，经销商做团购渠道也是如此，一开始大家都在做，比拼的是速度，接着就是比拼文化和品牌，最后比拼的就是经销商的耐力，说白了就是经销商能提供的个性化的品质服务。

　　显然，对于这些看好了白酒高额利润空间的新进入者来说，在遭遇了突如其来的打击之后，信心消失之余，不太可能做好了“打持久战，提升品牌个性化服务”的准备，而《华夏酒报》记者在调查中，也发现不少新进入者成了“区域窜货的骨干力量”。

　　“他们就是冲着高额利润来的，你能指望这些官太太们、亲戚们静下心来好好做市场，做过冬的准备？那简直就是天方夜谭!”山东一家舍得的代理商陈兵（化名）接收《华夏酒报》记者采访时说。

　　他表示，在他看来，这些“搅局者”在利益的诱惑下只能做“杀鸡取卵”的事情，“2013年，这样的群体会少很多，一些新进入者会铩羽而归的”。

　　当然，对于传统的真正经历了市场洗礼的经销商来说，这仅仅是再一次的考验而已。

　　任何一个行业都不会永远保持较快的发展速度，螺旋式上升才是一个行业正常的发展路径。

　　所以，对酒类企业和经销商来说，所谓的“寒冬”也只是一个让行业慢下来，重新梳理发展模式和成长空间的时期。

　　联合会更加深入

　　为了应对目前市场的不利局面，以五粮液、郎酒等为代表的企业正在进行由内而外的变革，将逐步建立东北、华北、华中、华南、西北5个营销中心，从而形成“7大营销中心+公司”的全国市场网络布局，以营销中心作为营销行为的实施主体。

　　2013年郎酒工作目标有三个。
　　第一，稳定梳理和优化经销商布局，进一步提升经销商与郎酒共享共赢的长效合作机制。
　　第二，夯实市场基础，对销售渠道进行有效梳理和管控，实现郎酒及经销商出货渠道的有效掌控。
　　第三，控量保价，重构价格体系，加大力度提升服务质量，加快经销商库存消化。

　　可以猜想的是，企业的变革必然带来下游经销商政策和市场模式的变革，而这种变化应该是史无前例的，对抱残守旧、不愿改变的经销商来说，这无疑是一场巨大的灾难。

　　那么，猜想一下，经销商们会有或者即将面临什么样的改变？

　　据《华夏酒报》记者调研发现，在每一个区域市场内，尽管代理不同品牌的经销商之间存在着竞争关系，但是有一个现象是，他们大多数关系都还不错，甚至有的经销商之间“兄弟情义还很深”。

　　这似乎与很多上游生产企业的状况大不相同，区域内经销商之间的沟通往往比较频繁，很多时候，大家都会在一起聚一聚，聊聊天发发牢骚，有时候，忍不住还会“痛骂”对方不给情面，抢了自己的市场份额。

　　更多的时候，大家会聚在一起想出路和方法，尤其是在面对共同的难题的时候，经销商内部的联合就开始萌生并发展壮大起来。

　　实际上，这种形式的联合在近几年也接连发生过，只不过，因为整体市场环境并没有现在这般恶劣，其效果和效能也就并没有引起大家的注意，现在看来，这种经销商自发的联合模式在应对市场困境和企业重压之下，也许会为这个群体带来一些新的生机。

　　成立于2012年的湖北和其鑫商贸有限公司就是一个不错的例子。

　　它整合了18家代理商，改变了代理商的弱势地位，并迅速奠定了其在厂家不可忽略的强势地位，同时减少了不必要的成本付出（车辆、人力、配送等也实现了集约化），更大大优化了商业环境，这些显然是联合之后的“新增效益”。

　　或许，在今后一段时间内，更多的区域内经销商会实现规模性的联合，并在现实压力和长远利益之间做出他们的选择。