何谓“大商”？是拥有数额庞大的销售规模，完善周密的渠道网络？还是要具有广泛传播的品牌效应？以上种种固然是酒业大商们普遍具有的夺目光环，但真正令人为之折服的，更在于其思考——与行业分享智慧成果和精神财富，对行业进步产生深远影响，这才称得上大商之器。

 &nb文章来源华夏酒报sp;  　以下便是大商亿星作为思考者的一些分享。


“对下游渠道资源的有效管理模式、稳定的连锁店盈利模式，以及针对不同区域市场的连锁网络延伸，都还需要较长的一段摸索时期，在实践中寻找最佳方案。”


    　河南亿星国酒有限公司董事长刘光辉向《华夏酒报》记者介绍说，名酒连锁终端是亿星要着力打造的自主品牌，目前在河南省内市场已拥有100多家连锁店面，2013年计划在河南省内开到200家名酒连锁店，让亿星名酒零售连锁的品牌效应深入人心。

    　“作为酒类经销商，亿星对下游区域渠道和区域市场的控制，以及跨区域零售连锁的推广，在实际运营中还存在一些问题，目前难以得到充分解决。我们需要找到一种可以复制的有效模式，才能取得实质性突破。”刘光辉认为，酒类连锁与其他业态的零售连锁之间存在很大不同，酒类连锁的区域性更强，有其自身的发展规律，而且更容易受到经营产品的地域限制，它的跨区域连锁对资金实力、盈利模式和单店生存空间等方面的要求也更高。

    　即便在同一个城市，也会因所处地段的差异而呈现不同特点，比如行政街区的连锁店要体现出便捷优势，位于餐饮集中区的连锁店要确保电话送货的服务效率，高端住宅区周边的连锁店则更注重环境与品位的表现。

    　正因为如此，刘光辉认为，自建终端是酒类经销商未来发展的一个重要趋势，但在具体发展过程中一定要扎扎实实，进行反复的对比和总结。“以亿星为例，我们的连锁跨区运动并不急于扩张，而是把大本营河南作为现阶段的重点耕耘市场，再逐渐辐射和影响周边两三个省。”

    　“我们将立足自身的优势，培养和扶持酒业继续向前发展，继续加强终端连锁店的建设推广，并由此扩大代理品牌的销售规模，提高亿星的单品运作能力，形成具有自身独特竞争力的实业链。”刘光辉说，沿着这一链条，亿星可以进一步探索与下游渠道商的资本合作模式，“对下游渠道资源的有效管理、稳定的连锁店盈利模式，以及针对不同区域市场的连锁网络延伸，都还需要较长的一段摸索时期，在实践中寻找最佳方案。”

　　在刘光辉看来，当管理模式、盈利模式、合作模式等都达到一定成熟度，可以在不同市场加以复制时，亿星就将达到一个更高的实力层次和发展平台。


“对下一阶段的酒业发展，我认为称之为拐点不太确切，而是要求厂商根据社会发展趋势，对增长方式和发展节奏做出适当调整。”   


    　事实上，对名酒零售终端连锁的强化建设，从一个侧面体现出亿星对酒类市场下一阶段的走向判断：强化消费驱动，直面消费者，与其进行更加广泛而深入的接触，借此恢复酒类市场活力，缓解厂商经营压力。

    　在春节前的销售旺季，白酒行业却没有感受到熟悉的火热氛围，在库存压力和市场滞销的双重作用下，很多经销商怨声载道，有人另辟蹊径，以进口葡萄酒作为替代品；有人铤而走险，试图在价格和渠道上钻空子，牺牲市场秩序以保全自身利益，更有酒商迫于经营压力而退出市场。对此，刘光辉认为，市场环境变化固然对行业有影响，但行业自身存在的问题也不容回避，换个角度来看，酒类厂商由前几年顺风顺水的普遍增长，转为此消彼长的竞争增长，势必会暴露出一些问题，关键在于如何解决，“对下一阶段的酒业发展，我认为称之为拐点不太确切，而是要求厂商根据社会发展趋势，对增长方式和发展节奏做出调整。”刘光辉如是说。