纵观当今的酒类产业链，从生产到流通再到终端，三个环节的整合都已风起云涌，尤其在市场化程度最高的酒类流通领域，近年来发生了两个重要变化：一是纵向看，减少流通环节，尤其是电商的兴起，渠道扁平化的趋势更加明显；二是横向看，流通领域虽然总体仍是群雄逐鹿，但走向集中的迹象已经显现。

    　就后者而言，近年来在一些地方出现的酒类经销商联合体或酒类合作社就颇为引人注目。在一些酒类消费的成熟市场，几家或多家经销商跨乡、跨县甚至跨市联合起来，结束了从前各自为阵的局面，形成统一的销售网络。

 &n文章来源华夏酒报bsp;  　从统供统销到“百家争鸣”再到集中联营，酒类流通体制似乎在经历一个轮回后又返回到了原点。那么，渠道联合究竟是不是新的市场环境下酒类经销商求生存、谋发展的必由之路？

经销商“合则强”

    　当前，经销商联合是应形势变化的必然产物。“小散乱”是当前酒类流通领域最典型的特征，由此引发的恶性竞争和利润缩水已经危及到绝大多数经销商的生存发展。在这种情况下，渠道联合可以迅速结束“小散乱”的局面，形成一个稳定有序的市场环境，这无论对消费者、经销商乃至行业的良性发展，都是有利的。

    　相较于酒类连锁等高级经营业态，经销商之间联合的门槛可高可低，这种自发的联合可以是相对松散的联盟，也可以是高度组织化的公司化运作，因而是当前实现区域市场集中化的一种较为可行的方式。

    　“一根筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团”。渠道联合至少有三点好处：一是大大提高了经销商的资金实力、对接生产企业的能力以及对消费者进行专业化服务的能力；二是在联盟的渠道内统一运作，有效遏制了恶性竞争，保证了市场运行的稳定有序；三是经销商之间通力合作推广优质酒类，有利于抵制假劣酒类的侵扰和净化市场。

    　于是就有了湖北汉川18家经销商企业的联合；就有了河南惠中酒业有限公司的张振锁、郑州奔腾酒业的邱全福、河南省锦江之星商贸的李洪芳等8人成立了“郑州真酒联盟”组织；就有了6位无锡酒界精英筹划组建，无锡汇通永利商贸有限公司悄然开业等。

    　更早是发生在2001年，饱受零售商挤压的山西代理商第一次成立了自己的组织——山西省代理商联合会。之后，因为有联合会的存在，山西代理商在降低、回避商超乱收费、拖欠货款等问题上取得了一系列的成功。

    　可以说，经销商“合则强”，合则共赢。

联合中难以逾越的障碍

    　不过对经销商渠道联合的前景不能太乐观，其全面成熟的时机仍没有真正到来，经销商之间的联盟合作需要克服不少难以逾越的障碍。

    　首先，联合的目的是要实现统一运作，但如今多数代理商对下级网点的控制很薄弱，缺乏刚性约束的手段，因此即便形式上实现了联合，但在具体操作上要想保证整齐划一，并不是一件容易的事情。特别是在当前很多生产企业开始直扑终端的情况下，代理商传统的强势地位正在削弱，所以，目前出现的经销商联合体并不是真正意义上的联合，大多只能履行简单的统购统销功能。

    　其次，渠道联合要想达到预期的目标和效果，必须联合当地数家有一定实力且理念、目标趋同的经销商，实现对区域市场的管理和控制。但在这个问题上存在这样的困难，比如有实力的经销商出于不同的利益诉求，联合的动力不足等等。由于他们对全盘管理尚存在着从思想、观念到实战经验上的不足，谁来主管新公司？谁来主管新公司的运营？这些问题对于这些强势经销商来讲是件痛苦的事情，协调不好，会对合作产生致命的影响。

    　三是联合体的利益分配是一个非常敏感的问题，如果不能确立一个合理公平的机制，联合体的发展就难以持续。经销商联合体势必会因为内部分裂而破产，这种案例屡见不鲜。

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编辑：闫秀梅