“春江水暖鸭先知”。每一轮酒业变革与调整，走在整合最前沿的就是渠道变革与调整，也就是说经销商群体是最先体会到行业“冷暖”的人。

经销商的风险与出路

    　2010年之后，经销商整合是中国酒业进入调整期后转型的必经之路。中国酒业上一个十年黄金发展期，成就了更多的大商、超商和新商。从一定层面上，相对于酒类品牌来说，下游的经销商始终处于变革调整中：或适应趋势，成就新高度，比如朝批糖酒、桥西糖酒等都创造了业绩新辉煌；或整合出局，经销商被洗牌，退出商业流通领域。

    　基于商业业态的变革，无数依托大批发、大流通模式的经销商被新的终端型经销商所取代，经销商存在的经营性风险越来越大：

    　品牌风险——因品牌无法被消费者接纳导致的经营风险。由于消费者的消费理性越来越强，品牌优势企业竞争力日盛。大量“捏造”出来的小品牌经销风险很高。例如五粮液、泸州老窖家族的子品牌，“亲儿子”和“干儿子”存在着不同的风险；

    　市场风险——因竞争压力大，市场投入不力或结构不当导致市场启动失败带来的风险。绝大多数企业都采取了“平均提成式”的资源投入模式，或者在市场上盲目迷信“综合性”投入方式，都导致资源力量不够和结构不合理，不能形成竞争优势。例如味道府酒业启动石家庄市场；

    　产品风险——白酒属于高度同质化的行业，产品香型、包装的高度同质化导致市场竞争力下降。经销商即使找到“合适的品牌”、采取了正确的“市场投入”，也有可能因“产品选择失当”导致经营风险大幅提升。例如皖酒王、高炉家酒；

    　酒店渠道风险——因“账款沉淀、启动投入、管理复杂性”导致的经营风险；

    　商超渠道风险——因“品牌不强、展示不力、促销不力”导致的经营风险；

    　流通渠道风险——因“品牌不对称、压货成本和乱价短命”导致的经营风险。

    　下一个十年，现有经销商将会有30%～50%被迫离开商业渠道。什么样的经销商将会被淘汰出局？显然，那些既没有优势渠道网络，又没有创新思维和资本实力，以及不能提供服务增值的经销商，将会首先被淘汰出局。而那些能掌控下游产业链，或者在下游产业链中某个环节建立核心竞争优势的经销商，将首先获得生存和发展空间。

　　简单来说，无论是大型物流配送商、团购专营商，还是流通分销商、餐饮专营商、零售终端，只要能有力地掌控真正的专业渠道，精耕细作，在区域市场都具有不可替代的生存价值。

    　对于经销商来说，未来有三条出路：

    　第一条出路，做大做强成为超级经销商，成为公司化、品牌化的经销商，不再是单纯做贸易。他们主动寻找利润空间，开辟自主品牌，并升级到品牌运营商，着手跨区扩张，担负起市场营销、渠道构建、物流配送等多种功能。如安徽黄海商贸集团等商贸公司；

    　第二条出路，专业化渠道运营商。此类经销商以客户为中心，通过浴血奋战，在某类渠道或者某个区域上拥有很强的管控能力，再通过持续地渠道专业化（渠道细分）运作，强化和扩大渠道优势来获取赢利增长。如上海杰圣酒业公司凭借精耕餐饮渠道，以更专业化的运作方式，做精做专做好服务，从而获得了稳定长远的发展；

    　第三条出路，甘做专业化的服务商，强化物流配送或电子商务等服务功能。举例来说，假如你在物流配送上具有竞争力，那就不妨考虑做专门服务于便利店、连锁店和专卖店的经销商。也可以学习“烟酒在线”的电子商务模式，利用“网络＋电话”建立直销网络，做大直销零售服务同样也是不错的出路。

经销商整合的四种模式

    　根据方德咨询对经销商盈利模式的研究，方德认为“品牌与价值”将成为未来十年经销商能否立足商业竞争的两大关键词，为此方德认为，未来十年中国酒业经销商整合将会有四种模式与方向：

    　第一种是“桥西名酒大卖场模式”，核心价值是“规模化的品牌效应”，关键词是“专业化、规模化与多品牌化”。

    　专业化体现在只做全国性名酒品牌代理与运营，专业化体现在流通渠道的精耕细作，专业化能够最大化品牌效应；规模化体现在销售收入与销售市场的全国化，规模化能够带来巨大的边际效应，能够有效地降低运营成本；多品牌制衡策略，应对厂家“削藩”，代理和经销可选择品牌，白酒（茅五剑、泸州老窖、洋河、郎酒、西凤）、啤酒、葡萄酒、黄酒等品类的一线产品品牌。同时开发自由品牌，买断产品，跨区扩张，全省乃至全国招商，依靠扩大规模获得利润。借用买断品牌全国机会招商与布局。经销商可以“利用品牌制衡品牌”，说起来很简单，经销商在同类产品选择中，不要只做一个品牌，即使它是第一品牌，也要选择至少两个同一层面的品牌，多品牌化能够最大化降低风险，提高与上游厂家的谈判砝码。

    　第二种是“商源产业链整合模式”。核心价值是产业链整合（上游建厂，中游建店，下游建渠道）。

    　一方面，向上游延伸，既喝奶又养牛。浙江商源抓住行业发展趋势，投资新疆楼兰葡萄酒。那么投资酒厂是否是经销商投资的最后一座金矿？经销商如
何转型经营酒厂？浙江商源采取的是轻资产模式的上游产业整合，企业的重心在于品牌推广，而不是在于生产。

    　另一方面，在中游上，浙江商源顺应行业发展趋势，自建终端，实行终端连锁扩张模式，依托“店铺式”营销，步步为营，落地扩张，按照成立商源久加久连锁酒行等发展思路，最终实现了由渠道运营商到资本运营商的战略升级。

    　而在下游体系构建上，一是通过资本整合下游经销商，实现强强联合，做大做强网络，浙江商源采取的注资控股联合模式，让下游经销商实现了稳增长、稳利润的长线发展策略。通过对下游的经销商进行整合，浙江商源有效地完成了战略上的“跑马圈地，跨区扩张式发展”模式，实现其“浙江酒王”的战略布局；

　　二是依托独立运营品牌，如伊力特酒，实现“就地画圈，区域精耕”，扩大本土原产地资源效应优势，立足本地，聚焦市场；

　　三是做好自己的“一亩三分地”，科学合理种庄稼（品类分层，梨树下面种庄稼）；

　　四是通过终端精细化运作，细化到骨子里，建立高效的乡镇分销网络，实现渠道下沉（关注三四级市场，潜力巨大）。

    　第三种是“淘宝网价值创新整合模式”，即核心价值的渠道的新价值体系构建。

    　网络渠道打破了传统的营销体系，实现了消费升级和消费者价值的变革。淘宝网模式的核心是为消费者搭建一个“坐在家里，轻点鼠标，美酒送上门”的快捷、方便模式。淘宝网价值创新整合模式，上游将分散的酒类品牌销售实现整合，在这里全国一线品牌、二线品牌以及区域性品牌、特色品牌都能够公平、公开地销售与推广；下游为消费者创造了最大的“自主选择性、实惠性、多样性、便利性与快捷性”的消费体验。

    　淘宝网价值创新整合模式实现了经销商线上推广与线下销售的有效结合。合肥徽风堂商贸就是一家传统经销商转型电子商务运营商。据老板介绍，目前主营业务是经营徽酒品牌，销售业绩呈现快速成长阶段，渠道创新，其不需要太大的渠道投入，经营性成本大幅降低，企业利润增长较快。

　　再比如2010年底，五粮液广东最大的经销商粤强酒业董事长王富强以逾千万元的代价低调入股“烟酒在线”（名酒在线）电子平台35%的股份，成为传统白酒经销商借道试水渠道扁平化的典型案例。王富强入股烟酒在线，不只是时尚的选择。因为烟酒在线仅用了4年，年销售近亿元，这里充满无限商机。

　　因此，未来十年，随着电商渠道的不断深化，经销商网络化将会成为主流趋势。

    　第四种是“天驹组织裂变模式”。核心价值是“组织效能的裂变式增长”，实现组织效率的最大化，实现内生性增长，组织创新也是经销商创新与整合最为核心的体系。

    　这是经销商整合的第三个阶段（第一阶段是渠道整合运营商，第二阶段是品牌运营商，第三阶段是组织体系运营商），关键词是“老板解放，效率提升”，其本质是管理型赢利模式（品牌化管理模式）。

    　通过组织架构的重建与管理模式的创新与升级，是经销商做大做强的基础，实现企业品牌化管理——买什么不重要，重要的是谁来卖（天驹商贸）；简单管理——一张工作清单，经销商是时候向管理要利润了（立足岗位谈管理，罗列工作清单，以及汇报流程），市场部（市场督导）——你考核什么检查什么，员工就会关注什么做什么，真正实现文章来源华夏酒报了经销商能管多少人，就能做多大生意，走出了制约经销商发展的最大天花板。
（作者系北京方德咨询公司董事长）