有人用一句话来总结大商浙江商源食品饮料有限公司的成功，即“一条资本链和一组企业集群”。

　　这里的“企业集群”准确地说，就是“经销商联合销售体”，而深挖商源背后的故事，其一路走来，正是“联合”改变了商源。

商源的启示

　　23年前的朱跃明最先做的是啤酒的批发送货生意，踩三轮车是那时的他每天都要做的事情。1994年，朱跃明成立了浙江商业食品饮料批发公司。那时候，各地的大型国营糖酒批发公司还有很大的势力，在他们的挤压下，零售和批发类的生意并没有较大的发展空间，此时，朱跃明将目光转到了正在兴起的餐饮市场。

　　2003年“非典”期间，餐饮业遇到了史无前例的大萧条，经销商们如临大敌，纷纷收拢资金以求自保。此时的朱跃明却想的是“联合各地区域经销商，大家一起抱团取暖。”于是，他投下2个多亿的资金，与浙江市场上22个经销商做起了合资买卖。

　　商源的做法是提供自己的资金、管理模式以及人员等，帮助经销商去建设渠道，帮助经销商做大做强。这些原本的下游经销商，用合资获得的投入资金，向上级经销企业也就是母公司——商源进货。

　　在宁波合作的经销商中，有的一年后，合资公司的营业额迅速提升了30%。被合作者叹为“用十年做不到的事情，与商源合作，不到一年，就做到了”。

　　当然，朱跃明也有自己的算盘，他要的是“将商源的手伸得更远”。而这一次的联合，使其成为了浙江最大的、网络布局最广的经销商。

　　不过，“联合前行”的商源也并非一帆风顺，任何事物都有其两面性，经销商之间的联合有其快速提高体量、壮大渠道实力的长处，就有其不得不面对的管理瓶颈和利益博弈等难题。

　　“合作的公司中，我们占51%的股份，对方占49%的股份，董事长、总经理全是对方。商源是渠道运营商，合作伙伴也是个经销商，而且以做渠道为主，共同的定位使得我们双方势必会存在很大的冲突，而这样的冲突只会让双方更加受到伤害。”朱跃明说。事实上，即使商源能够输出资金、模式、人员，依然很难真正将这么多的经销商都捆绑成和自己“一条心”。

    　2008年的全世界性金融危机再次为朱跃明创造了改变的机会。

    　如今的商业竞争绝对不是某个点上的竞争，而是整个产业链或者说是供应链上的竞争。此后的商源，在与经销商联合方面更深入了一步：由之前的合作者变成了这些经销商供应链上的服务者，将经营的核心理念定位在“共好”上。在实际操作中，商源还想方设法直接服务于下游经销商。比如下游经销商缺资金了，通过沟通，商源可以帮助下游经销商直接向银行贷款，商源作担保。商源对下游的服务还体现在帮助下游经销商采购到最适合自己的品牌。

    　看来，商源的每一次转型和变化都是顺着外部环境的变化而变化。如今，在更加恶劣的市场环境下，经销商如何抱团取暖的“话题”再次摆到了更多区域经销商面前，那么，现今其他区域的现实困境如何？能否学习商源的模式进行渠道联合和供应链服务呢？

现实的困境

    　2012年，对所有高端酒品牌来说，并不是一个好年份。泸州老窖集团董事长谢明就曾直言，“2012年是中国白酒行业最困难的一年。”可以肯定的是，这一年的政务用酒市场将经历一番自上而下的变化。

    　1月21日，政协北京市第十二届委员会第一次会议开幕。按照中央和北京市相关要求，此次政协会议厉行勤俭节约的作风，会风和文风多有转变。

    　“不上高档菜，不上白酒”成为此次会议的焦点和我们整个行业的关注点。而这样的转变也在各地涌现，由此带来的“光盘”行动更是推进了节俭节约等优良传统的继承，这对依赖餐饮消费的酒水市场来说，迫切需要做出一些改变。

    　现在，更多的酒水经销商又走到了这样一个转型的路口，消费市场的萎缩、库存压力的增大都在倒逼着经销商开始想方法。

    　2012年，部分白酒企业的发展步伐开始由快放慢。与此同时，企业在渠道扁平化上却走向了最大化，企业对渠道的控制能力，以及对消费者、经销商、终端等资源的驾驭能力越来越强，更多的经销商开始成为企业的附属和库存转运站。

    　人力成本不断提升。为了稳固优秀员工，经销商往往会许以较高的提成来奖励业绩好的业务员；终端门槛也是水涨船高，酒水市场销售整体不景气，使得经销商库存量加大，但终端市场上的产品却不见少，其中很多还是厂家绕过了经销商自行给予的免费促销产品。

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编辑：闫秀梅